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Aplicar la gestión científica de costos a los hoteles, mejorar el sistema de gestión de costos existente, mejorar los beneficios económicos generales del hotel y hacer que el hotel sea invencible en la competencia del mercado cada vez más feroz. En la actualidad, todavía existen algunos problemas en los conceptos y sistemas de gestión de costes del hotel. Basado en el análisis de los problemas existentes en la gestión de costes hoteleros, este artículo presenta métodos y sugerencias específicos para mejorar la gestión de costes hoteleros.

A. Panorama general de la gestión de costes hoteleros. Esta es la base teórica elaborada en este artículo. Los costos del hotel se refieren principalmente a los costos operativos del hotel, es decir, los gastos relacionados incurridos en las actividades operativas diarias del hotel, excluyendo los costos iniciales de construcción del hotel y los costos posteriores de terminación del hotel. Incluye no sólo los costos dentro de la entidad hotelera, sino también los costos ascendentes y descendentes.

b. Principales cuestiones en la gestión de costes hoteleros. En la actualidad, existen tres fenómenos en la gestión de costos hoteleros: una conciencia de costos debilitada, una gestión de costos debilitada y un comportamiento de costos suavizado, lo que resulta en costos cada vez más graves fuera de control y niveles de costos altos, lo que restringe seriamente la mejora de la eficiencia del hotel y afecta la desarrollo de hoteles. En primer lugar, las responsabilidades de la gestión no están claras y los temas de gestión de costes internos del hotel están mal establecidos; en segundo lugar, los objetos y contenidos de la gestión de costes no están claros; en tercer lugar, aún no se ha establecido un modelo de gestión que se adapte a las necesidades de la economía de mercado; cuarto, es necesario mejorar la contabilidad de costos.

C. Analizar las causas de los problemas en la gestión de costes hoteleros y analizar las causas de dichos problemas. En primer lugar, la calidad de los directores de hoteles es baja y no pueden adaptarse a la nueva situación de la economía de mercado; en segundo lugar, el nivel de cualificación de los hoteles afecta a la reducción de costes; en tercer lugar, hay una falta de restricciones de costes y de mecanismos de incentivos; El estatus del personal financiero afecta directamente la efectividad de la gestión de costos.

D. Métodos y sugerencias para mejorar la gestión de costes hoteleros. Este es el foco de mi discusión. Para mejorar el nivel de gestión hotelera y fortalecer la gestión de costos, debemos comenzar por comprender el entorno operativo externo del hotel y fortalecer la gestión interna. A través de un enfoque múltiple, continuaremos enderezando el entorno operativo del hotel y mejorando los niveles de gestión.

El primero es utilizar tecnología avanzada para reducir los costos operativos del hotel.

El segundo es prestar la misma atención a la gestión de los costos laborales y movilizar el entusiasmo de los empleados.

El tercero es fortalecer la gestión de adquisiciones y reducir los costos de adquisición de hoteles;

El cuarto es introducir de manera integral un sistema de gestión de costos para mejorar la competitividad central de los hoteles.

Palabras clave: hotel; gestión de costos; métodos; sugerencias

Con la profundización de la reforma y la apertura, los hoteles privados están ingresando al mercado a gran escala, e incluso operaciones transnacionales e internacionales. La gestión estándar participará plenamente En términos de competencia en el mercado de la industria hotelera, la industria hotelera se enfrenta a crisis y desafíos sin precedentes. También tendrá un profundo impacto en la industria hotelera e incluso promoverá la mejora de la calidad del servicio y el nivel de gestión de la industria hotelera y se acercará a la estandarización internacional. Frente a una competencia más intensa, la salida fundamental para el desarrollo de la industria hotelera es formar sus propias ventajas competitivas, reducir costos y lograr rápidamente una expansión de bajo costo.

1. Descripción general de la gestión de costos hoteleros

(1) El costo del hotel se refiere principalmente al costo operativo del hotel, es decir, los gastos relevantes incurridos en el funcionamiento diario del hotel. , excluyendo el costo inicial de construcción del hotel y los costos de terminación del hotel, etc. Incluye no sólo los costos dentro de la entidad hotelera, sino también los costos ascendentes y descendentes. Un hotel es una empresa especial con una estructura de costes relativamente compleja. Los costos internos del hotel son gastos incurridos en el proceso de prestación directa de servicios a los huéspedes, incluidos alojamiento, restauración, entretenimiento, ocio, etc. Desde la perspectiva de la cadena de valor hotelera, es decir, el coste de las actividades básicas en las actividades de valor. Los costos ascendentes y descendentes incluyen costos de adquisición, costos de desarrollo tecnológico, costos de gestión de recursos humanos, costos de información, etc.

(2) La gestión de costes hoteleros es la gestión de los costes hoteleros. Lo que se debe enfatizar aquí es que la gestión de costos no es lo mismo que simplemente reducirlos. El objetivo de la reducción de costos es reducir los costos al mínimo, reducirlos continuamente y reducirlos nuevamente. La gestión de costes se centra en la eficiencia general y el desarrollo a largo plazo del hotel. En esencia, la gestión de costes no se centra en los costes per se, sino en identificar los factores clave para el éxito de un hotel. La gestión de costos tiene las siguientes tres características importantes: Primero, es global. La gestión de costes no sólo se centra en los costes departamentales, sino también en los beneficios a largo plazo del hotel en su conjunto. En realidad, es un tipo de gestión del valor que involucra cualquier aspecto de las actividades de valor del hotel, no sólo la gestión de los costos del producto. Definir la gestión de costos como la gestión de los costos de los productos reduce el alcance de la gestión de costos, limita el papel de la gestión de costos y también es una comprensión unilateral de los objetos de la gestión de costos. El segundo es la exhaustividad.

La gestión de costos no solo se centra en la información financiera, sino que también necesita utilizar indicadores no financieros para proporcionar servicios para la toma de decisiones de gestión; La gestión de costes es tanto un trabajo de control como un trabajo de gestión, que debe operarse a nivel de la gestión estratégica del hotel.

(3) Principios generales de gestión de costos Al crear sistemas y métodos de gestión de costos, los hoteles deben seguir los siguientes principios básicos: el principio de puntualidad, el principio de economía, el principio de combinar responsabilidades y derechos, y el principio de coordinación mutua. El principio de puntualidad. Significa que el sistema de gestión de costos puede reflejar rápidamente las desviaciones reales entre el proceso de gestión de costos y los estándares de gestión, eliminando así las desviaciones de manera oportuna y volviendo a la normalidad. Cuando las desviaciones en el sistema de gestión de costes no se descubren a tiempo y no se toman medidas para corregirlas, cuanto más largo sea el intervalo, mayores serán las pérdidas económicas que sufrirá el hotel. Por lo tanto, en el proceso de gestión de costos, las desviaciones deben corregirse a tiempo para reducir las pérdidas durante los períodos fuera de control. principios económicos. En la implementación de la gestión de costos suele haber algunos gastos, como salarios del personal, gastos de oficina, etc., que generalmente se denominan gastos de gestión. El propósito de implementar la gestión de costos es brindar más beneficios al hotel mientras se gasta una cierta cantidad de dinero a través de actividades de gestión efectivas. Si los costos de gestión exceden los beneficios de gestión, las actividades de gestión no son viables. La implementación de la gestión de costos debe cumplir con el principio de economía. El principio de combinar responsabilidades y derechos. Para movilizar el entusiasmo de varios departamentos del hotel, el hotel ha implementado un sistema de contabilidad responsable. Al implementar la gestión de costos, es necesario combinar el sistema de contabilidad de responsabilidad implementado por el hotel con un análisis detallado de los resultados de la gestión de costos, implementar medidas de recompensa y castigo, promover el fortalecimiento de los sistemas de contabilidad de responsabilidad y gestión de costos, y movilizar el entusiasmo. de varios departamentos. el principio de coordinación mutua. La gestión de costes es un proyecto sistemático. Dado que es un proyecto sistemático, involucrará a todos los departamentos y empleados del hotel. Para hacer un buen trabajo en la gestión de costes, no basta con depender únicamente de los esfuerzos del departamento de gestión de costes. Al implementar la gestión de costos, el departamento de gestión de costos debe fortalecer la comunicación y la cooperación con otros departamentos para garantizar que el trabajo de gestión de costos pueda lograr sus objetivos.

2. Principales problemas existentes en la gestión de costes hoteleros

Actualmente, existen tres fenómenos en la gestión de costes hoteleros: debilitamiento de la conciencia de costes, debilitamiento de la gestión de costes y suavizamiento del comportamiento de costes. Como resultado, los costos están fuera de control y los niveles de costos siguen siendo altos, lo que restringe seriamente la mejora de la eficiencia hotelera y afecta el desarrollo de los hoteles. Los problemas existentes en la gestión de costes hoteleros se reflejan en los siguientes aspectos:

(1) Las responsabilidades de la gestión no están claras y el tema de gestión de costes internos del hotel está mal establecido. Durante mucho tiempo, los hoteles han considerado la gestión de costes como dominio exclusivo de unas pocas personas, creyendo que los costes y beneficios deberían ser responsabilidad de los líderes del hotel y del departamento financiero, mientras que los empleados de varios departamentos y equipos son considerados sólo como productores. Los empleados no quieren ni pueden hacer preguntas sobre la gestión de costos y su conciencia de los costos es indiferente. Los empleados piensan que hacerlo bien es lo mismo que hacerlo mal. No pueden sentir la presión del mercado, no pueden movilizar entusiasmo por la gestión de costos y el desperdicio es grave. Si la gestión de costos del hotel pierde el grupo de gestión que realmente puede desempeñar un papel en el control de costos, el efecto ciertamente no será obvio. Sin la participación de todos los empleados, lograr el objetivo de la gestión de costes es sólo una charla vacía. Nuestro hotel es un típico hotel estatal y el mecanismo de gestión sigue siendo básicamente el mismo que antes. Al establecer puestos, no se tienen plenamente en cuenta las necesidades de la gestión científica. Incluso los puestos están reservados para diferentes personas y no existe ningún mecanismo de competencia en el uso del personal. Vea si tiene conexiones, vea si tiene experiencia. Las relaciones personales en todo el hotel son complicadas, cada uno tiene sus propios patrocinadores y se forman muchas facciones. Para cuidar la relación entre los líderes de todos los niveles, aquí se dispone de una gran cantidad de personal relevante. Sin embargo, muchas personas son incompetentes y no hacen nada, pero hay que nombrarlos para puestos e incluso mejorar sus salarios. Muchas personas tienen antecedentes y conexiones, por lo que pueden renunciar o trabajar menos, pero su salario es mejor que el de quienes todavía están empleados. Es natural que las personas con conexiones los apoyen y apoyen, pero los empleados comunes y corrientes sin conexiones no pueden ser despedidos porque todos son empleados regulares y nadie los obedecerá, de lo contrario harán un escándalo y cometerán fraude. El hotel degradó a un subgerente incompetente y lo destituyó de su puesto original. Como resultado, esta persona armó un escándalo en la oficina del gerente general, escribió cartas y solicitó al departamento superior, provocando una tormenta en la ciudad y afectando el normal funcionamiento del hotel.

(2) El objeto y contenido de la gestión de costes no están claros. En el proceso de gestión de costos, la gestión de costos todavía se limita al modelo tradicional simple y limitado de "ahorrar electricidad y un trozo de papel", ignorando las pérdidas potenciales, y aún no se ha implementado una gestión integral de costos. En la actualidad, los hoteles no prestan mucha atención al consumo de recursos humanos. Hay una gran cantidad de personal redundante en el hotel y una dotación de personal irrazonable.

Los puestos de producción de primera línea con condiciones laborales relativamente malas, como los camareros de habitaciones y el personal de servicio de restaurantes, son relativamente insuficientes, tienen una alta intensidad laboral y tienen los salarios más bajos, mientras que hay una gran cantidad de personal inactivo entre el personal de segunda línea; como los gerentes, y los estándares salariales son muy altos. Como industria de servicios que requiere mucha mano de obra, la calidad del servicio hotelero depende de la calidad y la conciencia del personal de servicio de primera línea, pero la asignación de recursos humanos de los hoteles en general entra en conflicto con esto. Al mismo tiempo, los hoteles ignoran la capacitación de recursos humanos, como la capacitación vocacional relacionada para los empleados, lo que resulta en desconocimiento del negocio, baja eficiencia laboral y costos laborales relativamente altos. O permitir que se pierdan y desperdicien recursos humanos, como por ejemplo una disposición y uso inadecuado del personal y una atención insuficiente a la fuga de cerebros, lo que resulta en costos intangibles pero muy importantes de recursos humanos.

(3) Aún no se ha establecido un modelo de gestión que se adapte a las exigencias del desarrollo de la economía de mercado. En primer lugar, el trabajo básico de gestión de costos es débil y falta un sistema completo de gestión de costos. Los registros originales del hotel están incompletos, el sistema regular de inventario de activos no está estrictamente implementado y los sistemas de gestión básicos, como la gestión de cuotas y la aceptación de mediciones, están incompletos. El sistema se ha convertido incluso en una mera formalidad, perdiendo por completo su función de supervisión e inspección. El hotel se ha convertido en un hotel de tres no, sin plan de ingresos y gastos, sin procedimientos de aprobación normales y sin sistema de informes. El resultado de este tipo de gestión alarde es naturalmente ineficaz.

En segundo lugar, la excesiva dependencia del sistema de contabilidad de costes existente no puede satisfacer las necesidades del hotel en materia de gestión integral de costes. El sistema de gestión de costos existente no adopta métodos de costos flexibles y diversos, lo que hace que el propósito de la gestión de costos sea simplemente reducir los costos. No puede proporcionar la información correcta necesaria para la toma de decisiones, no puede reflejar los procesos comerciales en profundidad y no puede proporcionar información. en varios eslabones operativos, la información de costos no puede reflejar las consecuencias de cada eslabón, lo que induce a error en la formulación de estrategias comerciales hoteleras. Además, los objetos de gestión de costos existentes se limitan a la información financiera de los productos hoteleros y no pueden proporcionar información no financiera como recursos, operaciones, productos, materias primas, clientes, mercados de ventas, etc. que los gerentes necesitan y no pueden proporcionar suficiente. información para la gestión estratégica del hotel.

Además, el sistema de evaluación es imperfecto y poco potente. Las manifestaciones específicas son: la evaluación es solo una evaluación interna del hotel, que no está bien conectada con el mercado, la evaluación es solo a nivel de departamento, no a nivel individual, y los resultados de la evaluación aún tienen el fenómeno de comer de; el mismo bote y el igualitarismo; las medidas de recompensa y castigo no son lo suficientemente fuertes como para movilizar el entusiasmo de los empleados. La evaluación del desempeño interno del hotel se basa sólo a grandes rasgos en los departamentos. Sin embargo, debido a la falta de base científica para la formulación de indicadores de evaluación, básicamente hacen flotar una cierta proporción basada en la situación real del año anterior para convertirse en indicadores para el año siguiente, y no se ajustarán en consecuencia de acuerdo con la situación real. Las condiciones del mercado, como por ejemplo cada trimestre o cada mes, ajustados una vez cada seis meses, los indicadores de evaluación a menudo se desvían seriamente de la situación real y no pueden desempeñar un papel de evaluación real.

(iv) Es necesario mejorar la contabilidad de costes. En la actualidad, la medición y contabilidad de los costes hoteleros ha avanzado mucho, pero esta medición y contabilidad no ha penetrado en toda la gestión de costes hoteleros. En la teoría de la gestión de costos, el costo se considera un costo que puede expresarse en términos monetarios. Si la pérdida de reputación y la pérdida social también se incluyen en el costo, entonces el aspecto del costo no es un costo que pueda expresarse en una única forma de medición monetaria. También deberían utilizarse otras formas de medición para reflejar los atributos inherentes de los costos hoteleros desde diversas perspectivas socioeconómicas. Incluso si se utilizan categorías de costos tradicionales para la contabilidad estadística, es sólo una cifra aproximada. Dado que los métodos de contabilidad de costos de cada hotel son diferentes y no existe un modelo fijo, las fuentes de datos son multinivel y multifacéticas. En particular, algunos costos están ocultos y no tienen nada que ver con la contabilidad financiera. Por ejemplo, cuando un hotel compra una gran cantidad de productos cárnicos, la mayoría de ellos se transportan en camiones frigoríficos. Si el transportista rocía agua sobre la carne, el peso de la carne puede aumentar después de la congelación y el transportista puede quedarse con la carga adicional. Esta situación es común en la práctica. El personal de inspección debe controlar estrictamente la calidad, descubrir la causa del hielo en la carne lo antes posible e informar al personal administrativo de manera oportuna.

3. Razones de los problemas en la gestión de costes hoteleros

(1) La calidad del personal de gestión hotelera es baja y no puede adaptarse al desarrollo de la economía de mercado actual. En la industria hotelera, los hoteles de propiedad estatal o controlados por el estado representan hasta el 90% del total de hoteles. El tiempo de transformación de estos hoteles del sistema de economía planificada al sistema de economía de mercado es muy corto, y los administradores de estos hoteles no han podido transformarse completamente y establecer el concepto de competencia de mercado en la economía de mercado. El nombramiento de algunos directores de hoteles estatales fue incluso más nepotista que basado en méritos. Después de que estas personas llegaron a puestos de liderazgo hotelero a través de diversos medios anormales, sus cualidades personales no pudieron satisfacer las necesidades de la administración hotelera, lo que hizo que la administración de costos no pudiera desempeñar el papel que le correspondía.

Las decisiones comerciales de estas personas no son científicas ni estrictamente factibles, sino que pueden tomarse a ciegas "golpeándose la frente y el pecho". Las consecuencias de decisiones apresuradas en la gestión hotelera son evidentes. Algunos líderes hoteleros incluso utilizan su autoridad como un medio para buscar ganancias personales y apropiarse indebidamente de activos estatales por cualquier medio, lo que hace que los empleados del hotel se distraigan y sean incapaces de fortalecer la gestión de costos.

(2) El nivel de habilidad del hotel afecta la reducción de costos. El nivel de cualificación hotelera tiene un gran impacto en la reducción de costes. Existen límites para reducir costos mediante una mejor gestión. Para aumentar los costes, los directores de hoteles deberían mejorar constantemente sus habilidades. La aplicación de la información científica y tecnológica se ha convertido en uno de los signos importantes de la competitividad hotelera y, combinada con la gestión hotelera, puede formar una nueva productividad. Debido a la alta liquidez de los administradores de las empresas estatales, no están muy entusiasmados con la inversión en información científica y tecnológica con grandes inversiones a corto plazo y un largo período de recuperación. Solo se centran en las ganancias del hotel durante su mandato y no prestan atención a la inversión a largo plazo, lo que afecta la aplicación de la información científica y tecnológica en los hoteles. Como resultado, el equipo se vuelve obsoleto, incapaz de mejorar la eficiencia operativa del hotel y no conduce a mejorar el nivel de gestión de costos del hotel.

(3) Falta de restricciones de costos y mecanismos de incentivos. Los hoteles generalmente no pueden implementar sistemas de gestión de costos de manera efectiva y carecen de mecanismos de control interno para la gestión de costos. Es fácil para los gerentes ajustar la información de costos con fines inadecuados, lo que hace imposible obtener información precisa para la gestión de costos hoteleros y hace que las evaluaciones de hoteles similares sean poco realistas. Al mismo tiempo, no existen mecanismos eficaces de gestión de costos ni de incentivos hoteleros con importantes beneficios económicos y no pueden movilizar plenamente el entusiasmo de directivos y empleados.

(4) El bajo estatus del personal financiero afecta directamente la eficacia de la gestión de costes. Como personal central de la gestión de costos hoteleros, el personal financiero desempeña un papel vital en la eficacia de la gestión de costos. En los hoteles, el personal financiero tiene un estatus inferior y no puede participar en las decisiones comerciales del hotel. Sólo puede servir como personal de logística. El trabajo del personal financiero generalmente sólo refleja las operaciones del hotel después del evento, y el control de costos del hotel antes y durante el evento es solo una charla vacía. Muchos directivos sólo piensan en la importancia del "código abierto" en las actividades operativas de un hotel, pero no se dan cuenta de que "reducir gastos" también es esencial para el sano desarrollo de un hotel. Debido a que el personal financiero enfrenta las dificultades mencionadas, su entusiasmo por el trabajo también se ve muy afectado. Gran parte del personal financiero de alta calidad no está dispuesto a realizar trabajos de baja categoría en la industria y ha cambiado de carrera. Como resultado, la calidad general de los empleados financieros del hotel no es alta, lo que afecta directamente la eficacia de la gestión de costos del hotel.

Cuatro. Sugerencias para mejorar la gestión de costos del hotel

Para mejorar el nivel de gestión del hotel y fortalecer la gestión de costos, debemos comenzar por comprender el entorno operativo externo del hotel y fortalecer la gestión interna. A través de un enfoque múltiple para mejorar continuamente el entorno operativo del hotel y mejorar los niveles de gestión, se espera que el nivel de gestión de costos del hotel mejore significativamente.

(1) Utilizar tecnología avanzada para reducir los costos operativos de los hoteles. El advenimiento de la nueva era económica está cambiando silenciosamente los valores, el entorno laboral y el estilo de vida de las personas. Los hoteles son la industria más sensible. Primero debemos observar los cambios en las necesidades de los clientes y los conceptos de consumo, mantenerse al día, utilizar la información científica y tecnológica para mejorar las capacidades de innovación del hotel, fortalecer la construcción y gestión de la informatización del hotel, mejorar la eficiencia operativa y. Captar con precisión la demanda del mercado. Los cambios incluyen satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna, fortalecer la gestión de costos del hotel y mejorarnos a nosotros mismos. Tomemos como ejemplo las escaleras mecánicas de los hoteles. Generalmente, las escaleras mecánicas de los hoteles permanecerán operativas durante el horario comercial normal. Independientemente de si hay invitados o no, se desperdiciará algo de energía y se acelerará el desgaste del ascensor. Después de adoptar instalaciones avanzadas de monitoreo automático por computadora, cuando no hay invitados usando el ascensor, el ascensor se detendrá automáticamente hasta que haya invitados. Esto no solo puede ahorrar energía, reducir el desgaste del ascensor, sino también reducir el ruido en el vestíbulo. Realmente mata dos pájaros de un tiro.

1. Centrarse en el uso de las tecnologías de la información para mejorar el nivel competitivo del hotel. Hoy en día, la tecnología de la información se ha utilizado ampliamente en la recepción, caja, consultas, reserva de habitaciones, ventas, catering, seguridad, informes, cerraduras de puertas y otros aspectos. Con la aplicación generalizada y la actualización continua de la tecnología de la información, la gestión hotelera también debería desarrollarse a un nivel más amplio y profundo. El uso de tecnología de la información moderna para establecer un sistema de gestión de información interna eficiente, interactivo y en tiempo real en el sistema de gestión hotelera original puede permitir que la estructura organizativa original rompa los límites departamentales y utilice grupos interdepartamentales para delegar el poder de toma de decisiones a las bases. . Por tanto, todo el proceso de servicio del hotel se puede diseñar teniendo al cliente como centro. En este proceso, los empleados pueden comprender todo el proceso de servicio y cómo sus decisiones afectan el desempeño de todo el hotel.

2. Centrarse en la aplicación de nuevas tecnologías y reducir los costes energéticos. Porque la energía hotelera es consumible, sutil, dispersa y más difícil de gestionar que otros costes.

Sin embargo, al introducir un sistema central avanzado de gestión de energía, los costos energéticos de un hotel se pueden reducir significativamente. El sistema tiene un alto contenido tecnológico. A través del controlador de la computadora central y el subcontrolador de cada habitación, puede detectar automáticamente si hay invitados en la habitación y apagar automáticamente el interruptor de encendido. Después de adoptar este sistema, el departamento de habitaciones del hotel solo necesita estar equipado con un operador y el departamento de ingeniería no necesita enviar personas de guardia para el monitoreo, lo que puede reducir los costos laborales y lograr buenos efectos de gestión de costos de energía. Tomemos como ejemplo las escaleras mecánicas de los hoteles. Generalmente, las escaleras mecánicas de los hoteles permanecerán operativas durante el horario comercial normal. Independientemente de si hay invitados o no, se desperdiciará algo de energía y se acelerará el desgaste del ascensor. Después de adoptar instalaciones avanzadas de monitoreo automático por computadora, cuando no hay invitados usando el ascensor, el ascensor se detendrá automáticamente hasta que haya invitados. Esto no solo puede ahorrar energía, reducir el desgaste del ascensor, sino también reducir el ruido en el vestíbulo. Realmente mata dos pájaros de un tiro.

(2) Gestión de costos humanos y movilización del entusiasmo de los empleados Centrarse en las características del hotel como hotel orientado al servicio, estabilizar la fuerza laboral, reducir los costos de recursos humanos y movilizar el entusiasmo de los empleados para participar en los costos. gestión. La gestión de costes en un hotel requiere de la participación activa de todos los empleados. La experiencia de muchos hoteles orientados al servicio muestra que la satisfacción y la lealtad de los empleados afectarán el valor del consumo de los servicios, lo que a su vez afectará la satisfacción y la lealtad del cliente y, en última instancia, afectará los beneficios económicos del hotel. Los empleados excelentes son el activo más valioso de un hotel con servicios. Para mejorar la calidad del servicio y los beneficios económicos del hotel, los gerentes de hoteles orientados al servicio deben otorgar gran importancia al papel de los empleados, aprovechar al máximo el entusiasmo y la iniciativa subjetiva de los empleados al participar en la gestión, preocuparse por las perspectivas de desarrollo profesional de los empleados, fortalecer la construcción de una cultura de servicio, y hacer un buen trabajo en la gestión y el desarrollo de recursos humanos, mejorar la satisfacción laboral y el profesionalismo de los empleados y alentarlos a brindar servicios de calidad a los clientes. Esto no sólo puede mejorar la lealtad del cliente, sino también reducir los costos de marketing; también puede reducir las tasas de cambio de empleo de los empleados, reducir los costos de capacitación de los empleados y mejorar los beneficios económicos del hotel. (3) Fortalecer la gestión de adquisiciones y reducir los costos de adquisición del hotel. Aunque el costo de adquisición en sí solo representa una pequeña parte de todos los costos de producción y operación del hotel, el precio y la calidad de los artículos comprados que se hayan determinado durante el proceso de adquisición. tener un impacto en los costos operativos futuros del hotel tener un profundo impacto en el rendimiento. Por lo tanto, hacer un buen trabajo en la gestión de adquisiciones hoteleras es una parte importante para fortalecer la gestión de costos.

1. Con la cooperación de los departamentos pertinentes, se determina que el costo de compra está correlacionado negativamente con el lote de compra, pero el lote de compra está correlacionado positivamente con el costo de almacenamiento. Para minimizar la suma de los costos de compra del hotel y los costos de almacenamiento, es necesario determinar la cantidad de pedido económica óptima entre el departamento de compras y el departamento de almacenamiento. Aunque esta cantidad de pedido económica no puede minimizar los costos de compra ni los costos de almacenamiento, puede minimizar la suma de ambos. El modelo de cantidad de pedido económico debe establecerse en función de los costos de inventario, los costos de almacenamiento y los costos de desabastecimiento. La cantidad óptima de pedido es la cantidad de pedido que minimiza la suma del costo de pedido, el costo de almacenamiento y el costo de escasez. Después de calcular la cantidad económica del pedido a través del modelo, es fácil encontrar el momento de compra más adecuado. El modo de pedido económico por lotes es adecuado para su uso en diferentes etapas. La cantidad es relativamente estable y se puede almacenar durante mucho tiempo. La cantidad básica de productos, como vajillas, artículos para el hogar, bebidas, etc., se puede predecir con anticipación.

2. Establecer un sistema de adquisiciones completo Para garantizar el buen progreso de las actividades de adquisiciones, estandarizar el comportamiento del personal de compras en el proceso de adquisiciones y minimizar los costos, es necesario establecer un sistema de adquisiciones completo. y controlar todo el proceso de adquisiciones. Llevar a cabo supervisión, establecer un sistema de recompensas y castigos y alentar al personal de adquisiciones a comprar de manera legal y eficiente. Este es el requisito previo para una gestión eficaz de los costes de adquisición. Un sistema completo de gestión de costos debe incluir: una división razonable de responsabilidades dentro del departamento de compras de modo que se asignen responsabilidades a cada personal de compras, métodos para aprobar y emitir órdenes de compra, división del alcance de las compras, identificación de proveedores, firma de contratos de compras; , Supervisar la llegada de mercancías, inspección de calidad y almacenamiento, y proporcionar estadísticas de adquisiciones y otros procesos operativos. En el sistema de adquisiciones, es importante establecer archivos de precios y sistemas de evaluación de precios para todos los proyectos de adquisiciones. Si el precio es demasiado alto, analízalo detenidamente. Por supuesto, dado que algunos restaurantes son estacionales, las fluctuaciones de precios son normales. Por eso los hoteles crean perfiles de precios que tienen en cuenta esta volatilidad. Para fortalecer la gestión del personal de compras, se debe establecer un sistema de evaluación del desempeño del personal de compras. Se anima al personal de adquisiciones a utilizar su iniciativa subjetiva y esforzarse por comprar productos que cumplan con los requisitos de calidad, cantidad y tiempo al precio más bajo. Al mismo tiempo, si no hay razones especiales, los compradores que no puedan completar la tarea de adquisición al precio de compra estándar o superior al precio registrado serán sancionados hasta el reemplazo. 3. Utilice Internet para mejorar el nivel de informatización del hotel y reducir los costos de adquisición. El rápido desarrollo de Internet y la tecnología de la información proporciona apoyo técnico para el establecimiento de sistemas de adquisiciones modernos.

El uso de la tecnología de Internet puede implementar mejor la gestión de costos y reducir los costos de adquisición. Puede utilizar Internet para integrar y procesar información y realizar pedidos a proveedores de forma unificada para obtener los mayores descuentos por volumen. Utilizando la tecnología de Internet, la información de producción, la información de inventario y la información de adquisiciones se pueden conectar para lograr adquisiciones en tiempo real. Los hoteles pueden comprar a pedido y minimizar el inventario, lo cual recomienda Guilin Hotels, lo que puede reducir la ocupación de capital y los costos de almacenamiento. Esto es de gran importancia para el hotel, porque la fragilidad de los productos comprados por el hotel determina que el hotel no puede tener demasiada acumulación de inventario y el hotel debe implementar compras en tiempo real de acuerdo con las necesidades del negocio. Por lo tanto, mejorar el nivel de informatización de los hoteles y aprovechar al máximo el papel de Internet es una forma eficaz para que los hoteles reduzcan los costes de adquisición. En la actualidad, pocos hoteles pueden realmente utilizar la tecnología de Internet para lograr adquisiciones en tiempo real, lo que demuestra que los hoteles aún deben prestar atención y acelerar el ritmo de mejora de la informatización.

(4) Introducir de manera integral un sistema de gestión de costos estratégicos para mejorar la competitividad central del hotel. La gestión estratégica de costos es un requisito y una tendencia inevitables para fortalecer la gestión de costos hoteleros. Enriquecerá el contenido del sistema de gestión de costos hoteleros, ampliará la perspectiva de la gestión de costos y mejorará el nivel de gestión de costos hoteleros. Según el modelo de gestión de costos estratégicos, el hotel construirá un nuevo sistema de gestión de costos hoteleros y utilizará de manera integral herramientas de gestión de costos estratégicos, como análisis de la cadena de valor, análisis de los factores de costos y análisis de posicionamiento estratégico, para llevar a cabo de manera integral la logística del hotel, el flujo de capital y el flujo de información. y flujo de valor. Garantizar la mejora de la eficiencia de la gestión de costes del hotel y promover el desarrollo general de todo el hotel.

La gestión de costes hoteleros es la gestión integral de los costes hoteleros de todos los empleados, procesos, enlaces y todos los aspectos. Es una gestión que combina el flujo de materiales del hotel y el flujo de valor del producto (servicio), y una gestión que combina tecnología de gestión y tecnología de la información. En la gestión de costos hoteleros, la gestión de costos estratégicos debería ocupar una posición muy importante, es decir, debería romper con el status quo de que la gestión de costos tradicional se limita al nivel micro y cambiar el enfoque a un campo estratégico hotelero general más amplio. A través del análisis de costos de la logística interna, los modelos de adquisiciones externas, el posicionamiento de productos de servicios, los modelos de operaciones financieras, los competidores y el entorno del mercado, es útil para los hoteles hacer predicciones y decisiones correctas, eligiendo así correctamente las estrategias comerciales del hotel y manejando correctamente el desarrollo y fortalecimiento del hotel. relación de gestión de costes.

Los hoteles se enfrentan a graves desafíos. Deben activar su motivación interna para fortalecer la gestión de costes y mejorar la competitividad, y movilizar su entusiasmo para fortalecer la gestión de costes. Al movilizar el entusiasmo de los empleados para participar en la gestión; al fortalecer las medidas de gestión para la compra de materiales, podemos reducir los costos de adquisición; al introducir nuevas tecnologías, podemos mejorar la eficiencia de las operaciones del hotel y reducir los costos. Gracias a las medidas anteriores, la gestión de costes hoteleros seguramente alcanzará un nuevo nivel.

Hotel Casa Blanca de Nanjing:

Zhang Xiumei

12 de julio de 2010