¿Cuáles son las respuestas breves y los casos de logística?

Capítulo 2

1. La gestión de la cadena de suministro también incluye los siguientes contenidos principales: 1. Gestión estratégica de asociaciones entre proveedores y usuarios 2. Previsión de la demanda de productos de la cadena de suministro y gestión de la planificación de la demanda. 3 Diseño de la cadena de suministro y optimización del diseño. 4 Gestión sincrónica del suministro y la demanda de materiales entre procesos dentro de la empresa y entre empresas.

2. La diferencia entre la gestión de la cadena de suministro y los modelos de gestión tradicionales 1. La gestión de la cadena de suministro trata a todas las empresas nodos de la cadena de suministro como un todo 2. La gestión de la cadena de suministro enfatiza y se basa en la gestión estratégica 3. Adopta ideas y métodos de gestión integrada para todas las empresas relacionadas. Hace hincapié en la creación de asociaciones entre empresas. Mecanismos de coordinación e incentivos para la gestión de la cadena de suministro.

3. Algunos problemas que deben resolverse en la implementación de la gestión de la cadena de suministro 1. La relación de cooperación entre las empresas de la cadena de suministro no es estrecha 2. Los costos de la cadena de suministro son demasiado altos 3. Los niveles de inventario de la cadena de suministro se mantienen. alto 4. Información de la cadena de suministro* * * Mal disfrute 5 La entrega del pedido no es oportuna 6 Mala cooperación entre empresas.

4. Soluciones a los problemas a resolver en la gestión de la cadena de suministro 1. Emparejar la estructura interna y la estructura de la cadena de suministro 2. Transformar de un modelo de pensamiento espacial vertical a vertical y multidimensional 3. Establecer ventajas complementarias y relaciones de cooperación entre empresas 4. Establecer distribución Un sistema de integración de información formal y transparente5 elimina las barreras departamentales, implementa trabajo colaborativo y operaciones paralelas6 y establece un mecanismo de cooperación para compartir riesgos y beneficios.

5. Características de los problemas principal-agente entre empresas de la cadena de suministro 1. La relación entre empresas de la cadena de suministro es "cooperación-competencia". 2 El problema principal-agente entre las empresas de la cadena de suministro es dinámico y de múltiples etapas. 3. El problema del agente principal entre las empresas de la cadena de suministro es la multitarea. 4 El problema del agente principal entre las empresas de la cadena de suministro es la coexistencia de selección adversa y riesgo moral.

6. Medidas específicas para prevenir riesgos en la cadena de suministro 1. Establecer asociaciones estratégicas 2. Fortalecer el intercambio y * * * disfrute de la información 3. Fortalecer los incentivos para las empresas de la cadena de suministro 4. Diseño flexible 5. Gestión diaria de riesgos 6. Establecer un mecanismo de respuesta a emergencias.

7. Razones para la amplificación de la variación de la demanda 1. Modificación de las previsiones de demanda 2. Mayor variabilidad en el tamaño de los pedidos causada por el precio de los productos y las estrategias de ventas 3. Pedidos a gran escala 4. Reabastecimiento y extensión del período de suministro 5. El juego del racionamiento y la escasez.

8. El impacto del fenómeno del palo de hockey en las operaciones de la empresa 1. Los costos de inventario de la empresa son mucho más altos que cuando la demanda está equilibrada. 2 Un gran número de trabajadores de procesamiento de pedidos y logística y de instalaciones y vehículos relacionados estaban inactivos al comienzo del período, pero trabajaban horas extras al final del período. 3 Las horas extras y los costos de logística aumentan, y aumentan las tasas de error del personal. 4. Pérdida de clientes finales.

9. Formas de aliviar el efecto de la "amplificación de la variación de la demanda" 1. Mejorar el * * * disfrute de la información de la demanda por parte de las empresas de la cadena de suministro 2. Determinar científicamente las estrategias de precios 3. Mejorar los niveles de gestión operativa y acortar los plazos de entrega 4. Mejorar la transparencia de la capacidad de oferta.

10. Formas de mitigar el fenómeno del “palo de hockey” 1. Los precios se reducen todos los días. 2. Combina descuentos totales con reducciones de precio en algunos productos. 3. Utilice diferentes estadísticas y ciclos de evaluación para diferentes distribuidores. 4. Compartir información sobre la demanda con los distribuidores y mejorar los métodos de previsión. 5. La empresa puede ofrecer planes preferenciales basados ​​en el volumen de ventas real de los concesionarios en cada período.

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12. El papel del contrato de suministro 1 reduce el impacto del efecto látigo 2. La firma de contratos de suministro reduce el inventario en la cadena de suministro 3. Luego de confirmar la relación de cooperación, las empresas de la cadena de suministro firman un contrato para que cada empresa nodo pueda aclarar sus respectivas responsabilidades4. Los contratos de suministro pueden mejorar el disfrute de la información en la cadena de suministro. Lograr la coordinación del sistema de la cadena de suministro y eliminar los dobles efectos marginales. El contrato de suministro puede hacer que el beneficio general de la cadena de suministro sea igual al beneficio del sistema centralizado en la medida de lo posible ajustando las relaciones de membresía de la cadena de suministro.

7 Fortalecer la relación de cooperación entre los miembros de la cadena de suministro.

13. Los principales problemas del contrato de recompra 1. Si el valor residual del inventario restante manejado por el minorista es mayor que el valor residual del inventario restante manejado por el proveedor, la eficiencia de la recompra se reducirá; 2. Los minoristas irracionales Las compras excesivas aumentan la incertidumbre de la cadena de suministro; 4. El entusiasmo de los minoristas por vender productos se reducirá; 5. Si los fabricantes tienen limitaciones en la capacidad de producción, los minoristas se verán afectados; agotado, lo que produce un efecto látigo.

14. El valor de la asociación en la cadena de suministro 1 favorece la formación de un modelo de integración empresarial basado en la asociación estratégica 2. Un sistema de garantía de calidad que facilite el establecimiento de alianzas estratégicas. Propicio para la difusión de tecnología y la cooperación de servicios en asociaciones estratégicas. Es útil mejorar la velocidad de respuesta general de la cadena de suministro a los pedidos de los clientes.

15. Objetivos de la cooperación en la cadena de suministro

Para fabricantes (compradores) 1. Reducir costos (reducir costos de contrato) 2. Lograr descuentos por cantidad y estabilizar precios competitivos 3. Mejorar la calidad del producto y reducir los niveles de inventario4, mejorar la gestión del tiempo5, acortar los plazos de entrega y mejorar la confiabilidad6, mejorar la planificación empresarial orientada a procesos7, permitir un mejor diseño de productos y una respuesta más rápida a los cambios de productos8, fortalecer la adquisición de información de datos y el control de gestión.

Para proveedores (vendedores) 1. Garantizar una demanda estable del mercado; 2. Comprender o comprender mejor las necesidades de los usuarios; 3. Mejorar la calidad del trabajo; 5. Reducir los costos de producción; 6. Mejorar la velocidad de respuesta y flexibilidad ante cambios en el tiempo de entrega del comprador; 7 Obtener mayores ganancias (en comparación con proveedores en asociaciones no estratégicas);

Para ambas partes, 1 mejora la comunicación entre sí, 2 realiza *** expectativas y objetivos comunes, 3 *** asume riesgos * * * disfruta de beneficios, 4 *** participa Realiza el desarrollo de productos y procesos integración de procesos, tecnología e integración física entre sí, 5 reducir el impacto de los factores externos y los riesgos que traen, 6 reducir las ideas especulativas y la probabilidad de especulación, 7 mejorar la capacidad de resolver conflictos, 8. Se logran economías de escala ordenadas, se reducen los costos de producción y transporte, y 9. se reducen los costos de gestión.

16. Principales factores a considerar al elegir un socio

Los factores que influyen en la selección de proveedores incluyen principalmente los siguientes aspectos: 1. Factor de precio 2. Factor de calidad 3. Factor de ciclo de entrega 4 Factores de entrega a tiempo 5 Factores de flexibilidad de variedad 6 Factores de capacidad de diseño 7 Otros factores que influyen 8 Factores de capacidad de proceso especial.

17. Criterios de evaluación para la selección de socios de la cadena de suministro

Principios para establecer criterios de evaluación (sistema de indicadores) 1. Principio de exhaustividad sistemática 2. Principio de simplicidad y ciencia 3. Principio de estabilidad y comparabilidad 4. Flexibilidad Operatividad Principio 5: Todos los principales factores que influyen en los proveedores deben considerarse de manera integral durante el proceso de selección real.

Estructura general de los criterios de evaluación integral (sistema de índices)

Principales factores que afectan la selección de socios 1. Desempeño corporativo 2. Estructura empresarial y capacidad de producción 3. Sistema de calidad 4. Entorno corporativo 5. Sistema integral de indicadores de evaluación.

18. Métodos comunes para la selección de socios: 1. Juicio intuitivo 2. Licitación 3. Selección de negociación 4. Comparación de costos de adquisición 5. Método de costos ABC (método de cálculo de costos basado en actividades) 6. Proceso de jerarquía analítica 7. Algoritmo de red neuronal para la selección de socios.

19. Las cuestiones clave a la hora de establecer relaciones de cooperación en la cadena de suministro en las diferentes etapas deben contar primero con el apoyo de la alta dirección y mantener una buena comunicación entre las empresas. En la etapa de análisis estratégico para establecer una relación de confianza mutua, es necesario comprender la estructura y cultura corporativa de la otra parte, resolver las barreras sociales, culturales y de actitud, cambiar adecuadamente la estructura y cultura corporativa y establecer un modelo o sistema operativo unificado entre empresas. Resolver impedimentos en los procesos y estructuras de negocio. Durante la fase de evaluación y selección de socios, aumentamos el contacto con proveedores y usuarios clave y mejoramos el entendimiento mutuo. La fase de implementación del establecimiento de una asociación estratégica en la cadena de suministro requiere un análisis de las expectativas y necesidades, así como una estrecha colaboración entre ellas. Para mejorar el intercambio de información y brindarse mutuamente intercambio técnico y apoyo de diseño, la confianza mutua es primordial, así como las buenas intenciones, la flexibilidad, las habilidades de resolución de conflictos y la evaluación del desempeño (evaluación).

20. Problemas en el modelo tradicional de gestión de inventarios empresariales 1. Los principales problemas en el control de inventarios bajo el modelo tradicional de gestión empresarial 2. Falta de un concepto global de la cadena de suministro. Los conceptos de gestión de inventarios están atrasados. 3. Comprensión y definición inadecuadas del servicio al cliente. 4. Los datos del estado de entrega son inexactos. 5. Sistema de transmisión de información ineficiente. 6. Simplificación de las estrategias de control de inventarios. 7. Falta de cooperación y coordinación. 8. El diseño del proceso de producción del producto no considera el impacto del inventario en la cadena de suministro. 9. En el diseño estructural de la cadena de suministro, también es necesario considerar el impacto del inventario.

Los tiempos ya no pueden satisfacer las necesidades de la competencia del mercado moderno.

21. La relación entre la incertidumbre de la cadena de suministro y el inventario, el impacto de la incertidumbre de la convergencia en el inventario, 1. La incertidumbre sobre la convergencia en las cadenas de suministro tradicionales está muy extendida y se manifiesta en el fenómeno de los sistemas de información independientes (islas de información) entre empresas. 2. Existen barreras de información y comunicación entre empresas, y las empresas tienen que crear inventarios para hacer frente a las emergencias. La existencia de un inventario es en realidad el resultado de la oclusión y el cierre de la información. 3. La incertidumbre sobre la convergencia entre las empresas de la cadena de suministro se puede reducir estableciendo alianzas o asociaciones en la cadena de suministro. El impacto de la incertidumbre operativa sobre el inventario es 1.

La reducción de la incertidumbre sobre la convergencia entre las empresas de la cadena de suministro puede eliminar el impacto de la incertidumbre operativa en el inventario. 2. Sólo bajo las condiciones de la cadena de suministro las empresas pueden obtener condiciones favorables para un control efectivo del sistema de producción y eliminar inventarios innecesarios en el proceso de producción. 3. Tradicionalmente, la información de proveedores o distribuidores es una variable exógena en las decisiones de producción, y la información sobre cambios en la oferta o la demanda externa no se puede prever, o es información retrasada. 4. La estrategia de gestión de inventario también considera puntos de inventario independientes, en lugar de utilizar la información propiedad de ***. 5. El inventario se ha convertido en una condición necesaria para mantener el funcionamiento normal de la producción.

22. La importancia de implementar VMI es reducir el costo total de inventario de la cadena de suministro. 1VMI alivia la incertidumbre de la demanda. 2VMI resuelve el dilema causado por estándares de implementación contradictorios. En 2VMI, la frecuencia de reabastecimiento generalmente aumenta de una vez al mes a una vez a la semana o incluso una vez al día. La coordinación en toda la cadena de suministro respaldará las necesidades de los proveedores de una producción estable. 4VMI reducirá los costos de transporte y mejorará los niveles de servicio. 1 Desde la perspectiva de un minorista, los niveles de servicio a menudo se miden por la disponibilidad del producto. 2En VMI, la coordinación de pedidos y entregas de reabastecimiento multiusuario mejora enormemente los niveles de servicio. 3VMI puede hacer que las actualizaciones de productos sean más convenientes. 4 El proceso de envío utilizado en VMI mejora aún más el servicio al cliente.

23. Métodos de implementación de VMI 1 Para implementar la estrategia de VMI, es necesario cambiar el modelo de procesamiento de pedidos y establecer un modelo de procesamiento de pedidos confiado basado en estándares. 2La transparencia del estado del inventario (hacia los proveedores) es un paso clave en la implementación de una estrategia de VMI. 4 situaciones apropiadas para implementar una estrategia VMI. 5 formas para que los proveedores gestionen el inventario:

24. Las ventajas de la gestión conjunta de inventarios basada en el centro de coordinación 1 brindan condiciones y garantías para el funcionamiento sincrónico de la cadena de suministro. 2. Reduce la distorsión de la demanda en la cadena de suministro, reduce la incertidumbre del inventario Z y mejora la estabilidad de la cadena de suministro. 3. Como vínculo para el intercambio de información y la coordinación entre las partes de la oferta y la demanda, el inventario puede exponer defectos en la gestión de la cadena de suministro y proporcionar una base para mejorar la gestión de la cadena de suministro. 4. Crear condiciones para una gestión de inventario cero, adquisiciones a tiempo y una gestión refinada de la cadena de suministro. 5. Refleja aún más los recursos de la gestión de la cadena de suministro.

25. Estrategia de implementación de la gestión conjunta de inventarios 1. Establecer un mecanismo de gestión de coordinación de la oferta y la demanda. Establecer un método conjunto de control de coordinación de inventarios con objetivos de cooperación 3. 4. Establecer canales o sistemas de comunicación de información. Establecer un mecanismo de distribución y coordinación de beneficios. Desempeña el papel de dos sistemas de planificación de recursos. Establecer un sistema de respuesta rápida. Desempeñar el papel de una empresa de logística de terceros.

28. Nueva comprensión de la gestión de inventarios 1. Comprensión a largo plazo del papel del inventario y opiniones absolutamente opuestas sobre si el inventario existe debido a "reserva" o "inactivo". 2 Una investigación en profundidad encontró que el inventario no es una simple reserva de recursos o un problema inactivo, sino un problema de comportamiento organizacional.

29. La planificación empresarial de la cadena de suministro debe considerar los siguientes aspectos: 1. Métodos y herramientas de planificación empresarial de la cadena de suministro 2. Métodos de optimización de la planificación empresarial de la cadena de suministro 3. Tipos de planificación empresarial de la cadena de suministro 4. Planificación empresarial de la cadena de suministro Jerarquía.

30. Proponer un plan empresarial de cadena de suministro sincronizada 1 Proponer un plan de cadena de suministro sincronizada es una opción inevitable para que las empresas, en última instancia, logren una gestión ágil de la cadena de suministro. La planificación sincronizada de las empresas de la cadena de suministro puede permitir que las modificaciones del plan o los problemas de ejecución se disfruten y respalden a lo largo de toda la cadena de suministro. La gestión de recursos, como los materiales, se lleva a cabo de manera tracción en tiempo real en lugar de un proceso de avance ilimitado. El plan de sincronización empresarial de la cadena de suministro se propone para desafiar diversas limitaciones en las operaciones de la cadena de suministro. Para lograr una planificación sincronizada de la cadena de suministro, se deben establecer agentes.

31. Nuevas características del proceso de planificación de la producción bajo la gestión de la cadena de suministro: existe un proceso de integración de información vertical y horizontal. 1 Vertical se refiere a la integración de información de la cadena de suministro desde abajo hacia arriba, y horizontal se refiere al intercambio de información entre empresas que producen productos iguales o similares.

Amplía el papel del equilibrio de capacidad en la planificación, 1 proporciona una base para revisar el plan principal de producción y el plan de insumos-productos, 2 proporciona una base para decisiones de subcontratación y subcontratación de repuestos (materias primas), 3 proporciona una base para la gestión de la cadena de suministro Se garantiza una operación eficiente y el estado de la capacidad de producción de las empresas y las empresas upstream se actualiza en tiempo real, lo que hace que los planes de producción sean más factibles.

El proceso cíclico de planificación rompe las limitaciones de la empresa. 1 En la gestión de la cadena de suministro, el flujo de información de los planes de producción abarca a las empresas, añadiendo así un nuevo circuito cerrado de flujo de información.

33. Factores clave en la implementación del CPFR 1. Tratar la interacción entre los socios y la cadena de suministro con una actitud de "ganar-ganar", 2. Proporcionar garantía continua para el funcionamiento exitoso de la cadena de suministro* * *Responsabilidad compartida, 3. Resistir las oportunidades de cambio, 4 realizar una cadena de suministro interempresarial basada en equipos, 5 establecer y mantener estándares de la industria.

Caso; Preguntas de análisis de caso

1. (Ropa) Mirando a la empresa A desde una perspectiva logística, ¿cuáles son los posibles riesgos?

Respuesta: Primero, en términos de métodos de venta, la Compañía A solo tiene métodos de venta por correo y por teléfono. En lo que respecta a los pedidos por correo, el ciclo de tiempo es demasiado largo y los pedidos por teléfono tienen problemas con los cargos telefónicos y las tarifas de marcación telefónica. En segundo lugar, en términos de control de devoluciones, el proceso de devolución es "favorable al cliente" y no logra establecer un sistema de gestión de logística inversa adecuado, lo que genera grandes gastos. En tercer lugar, en términos de proveedores, dado que la ropa vendida por la Compañía A se confía a fabricantes en Corea del Sur, Hong Kong, la provincia de Taiwán y Singapur, los factores ambientales internacionales tendrán un gran impacto en el éxito futuro de la Compañía A. Una vez que se deterioren las relaciones políticas y diplomáticas entre el país donde está ubicada la empresa y el país donde se encuentran sus proveedores, la empresa A pronto enfrentará el peligro de quedarse sin proveedores. Incluso si las relaciones políticas y diplomáticas entre el país donde está ubicada la empresa y el país donde está ubicado el proveedor son estables, si estalla una guerra internacional, también afectará la puntualidad de la recepción y entrega final de ABC. Además, los cambios en las preferencias de los consumidores nacionales y las tendencias de la moda también tendrán un gran impacto en el éxito de ABC Company.

2. Ante estos posibles riesgos, ¿cómo debería la Empresa A mejorar sus servicios logísticos?

En primer lugar, para una empresa dedicada a actividades logísticas, las preferencias de los clientes objetivo de la empresa cambian rápidamente y el sistema de información logística es muy importante para la empresa. La empresa A debería adoptar métodos de ventas más eficaces, aumentar los servicios de compras en línea y mejorar la comodidad de los clientes para realizar pedidos. En cuanto a los procedimientos de devolución de la empresa, debemos reducir costes y mejorar la imagen de servicio de la empresa. En segundo lugar, mejorar la competitividad y la velocidad de respuesta de las empresas. Esta velocidad de respuesta se refleja principalmente en: time to market y tiempo de operación de pedidos. El tiempo de comercialización es el intervalo de tiempo entre la aparición de la demanda del consumidor y el lanzamiento de un producto. Su duración depende de la velocidad de captura de información del mercado, desarrollo de productos, fabricación de productos y distribución de productos. El tiempo de preparación del pedido es el tiempo que se tarda en recibir la mercancía del cliente. Esto depende de la disponibilidad del producto y del modelo operativo de la empresa y de la eficiencia en el procesamiento de pedidos. Esto incluye cuatro aspectos: los clientes envían pedidos a las empresas para recibirlos, el procesamiento de pedidos, la preparación de pedidos y la entrega de acuerdo con los pedidos. La transmisión de diversos documentos debe ser electrónica y las mercancías en tránsito deben rastrearse y posicionarse a través del sistema de información para realizar la transmisión transfronteriza de información del mercado y lograr una respuesta rápida en las operaciones logísticas transfronterizas. En tercer lugar, dado que la ropa vendida por la empresa A es producida por fabricantes de Corea del Sur, Hong Kong, la provincia de Taiwán y Singapur, el entorno internacional tiene un gran impacto en el éxito de la empresa y ésta enfrenta grandes riesgos. Los dos y tres puntos anteriores deben lograrse mejorando aún más el sistema de información logística internacional.

(Haier)1. Describa brevemente el funcionamiento integrado de la logística interna de Haier.

Respuesta: Haier crea un sitio web de comercio electrónico cuyo núcleo es el procesamiento de pedidos. El pedido está conectado al sistema de producción interno y al sistema de adquisiciones de la empresa, y el plan de producción y el plan de adquisiciones se determinan automáticamente y las materias primas se entregan a la puerta a través del departamento de distribución.

2. ¿Puede Haier Logistics operar como una empresa de logística de terceros? Por favor explique por qué.

Respuesta: Aunque Haier tiene su propio departamento de distribución y otros sistemas logísticos, con la mejora de la logística de terceros, puede aprovechar al máximo los recursos de la logística de terceros para lograr costos más bajos y niveles más altos. . Mejorar las tareas logísticas de Haier. En este momento, el papel de Haier Logistics es planificar y organizar racionalmente la organización de la logística social de terceros para que pueda conectarse sin problemas con la propia logística de Haier y sus sistemas de producción, adquisiciones y marketing.

Si se pueden introducir servicios logísticos de terceros en las actividades comerciales de las empresas de catering (público), explique los motivos.

La logística de terceros se refiere a servicios logísticos únicos proporcionados por organizaciones logísticas independientes y profesionales que cumplen con los requisitos de los procesos comerciales del lado de la demanda. Algunas personas lo llaman "logística por contrato", que se refiere a "servicios de logística personalizados y serializados proporcionados a los usuarios por proveedores de logística externos en un momento específico, a un precio específico y basados ​​en información electrónica moderna".

La logística de terceros proporciona un nuevo modelo de cooperación logística que hace que el inventario de lotes pequeños en la cadena de suministro sea más económico y también puede producir productos más rápido y más barato que el sistema de servicios logísticos autónomo adoptado tanto por la oferta como por la demanda. Partes, servicios de logística más seguros y de mayor nivel de servicio.

Li Yang y su esposa fundaron Dazhong Catering Company, que ahora se ha convertido en una de las empresas de servicios de catering más conocidas en Suzhou, Wuxi, Changzhou, Hangzhou, Jiaxing y Huzhou. Claramente, había deficiencias en su modelo operativo, particularmente en el personal de dos chefs y ocho trabajadores de preparación de alimentos.

La competencia en el sector de la restauración es feroz. Alimentos de alta calidad, distribución confiable, servicios flexibles y operaciones de bajo costo son la base para la supervivencia y el desarrollo de esta industria. Recientemente, las empresas de catering populares han sentido la presión competitiva de clientes cada vez más exigentes y de varias empresas nuevas de catering especializado. Los clientes exigen menús cada vez más diversos, un servicio flexible y respuestas rápidas. Todo esto se puede completar mediante la operación de logística de terceros, por lo que la introducción de servicios de logística de terceros es completamente necesaria.

La estructura organizativa de Dazhong Catering Company determina la necesidad de introducir logística de terceros. Al mismo tiempo, la logística de terceros también puede penetrar en la estructura organizativa de Dazhong Catering Company, de modo que varios departamentos estén. no está aislado y coordinado, y ya no funciona de forma independiente. La situación aumenta la parte al todo, es decir, 1+1 > 2.

La gestión JIT es particularmente importante en muchos aspectos para lograr este objetivo.

"JIT" es la abreviatura de "Justo a tiempo", y la gestión "JIT" es un concepto sumamente importante en la gestión logística en el mundo actual. El contenido central del justo a tiempo para las empresas manufactureras se refleja en la adquisición a tiempo, la alimentación a tiempo, la fabricación a tiempo y la distribución a tiempo. El propósito de la gestión JIT es lograr cero inventario, cero distancia y cero capital de trabajo. La logística de terceros puede crear las condiciones para la gestión JIT corporativa. A través de la logística de terceros, las empresas pueden comprender la dinámica del mercado y las condiciones de ventas desde una perspectiva más amplia, ajustar los planes de producción y negocios y hacer que su relación con la logística de terceros sea tan cercana como la empresa, convirtiéndose en una relación de apoyo mutuo, confianza mutua. y participación en los beneficios. Una entidad en la que todos ganan.

Como industria de la restauración, las empresas de restauración colectiva deben apuntar a una comida rápida, fresca y deliciosa que esté exactamente en línea con sus requisitos y pueda aprovechar al máximo las ventajas de la restauración. empresas, mejorar su competitividad y promover el desarrollo empresarial. Por lo tanto, Li Yang y su esposa deben prestar atención a la gestión justo a tiempo y ajustar la estructura organizativa.

En resumen, las operaciones logísticas de terceros se han vuelto cada vez más comunes en las empresas modernas. No sólo puede mejorar las capacidades de organización y coordinación de las empresas, sino también hacer que las operaciones logísticas sean más fluidas. La logística de terceros es clave para reducir costes en este último ámbito.

Por lo tanto, las empresas de restauración colectiva deberían utilizar servicios logísticos de terceros que permitan a la empresa aprovechar el potencial de optimización de recursos en los campos de la tecnología y los sistemas profesionales para lograr los siguientes beneficios: beneficios operativos, beneficios económicos, Beneficios de gestión y beneficios estratégicos, resolviendo así Las empresas de catering populares se enfrentan actualmente a muchos problemas.

(General) (1) Casos de uso para hablar sobre cómo entender el papel de la logística de terceros.

Respuesta: La logística de terceros es un método y una estrategia eficaces para lograr la integración de la cadena de suministro logístico. TPL proporciona servicios posteriores al servicio coordinando la logística y el transporte entre empresas y subcontrata el negocio de logística de las empresas a departamentos de gestión de logística especializados, especialmente algunos servicios de transporte especiales.

El sistema de logística de terceros para el centro de coordinación permite que tanto la oferta como la demanda cancelen sus inventarios independientes, aumenta la agilidad y la coordinación de la cadena de suministro y puede mejorar en gran medida los niveles de servicio al usuario y la eficiencia operativa. de la cadena de suministro.

(2) Desde la perspectiva del modelo de subcontratación de General Motors, me gustaría preguntar: ¿Por qué la subcontratación puede mejorar la competitividad central de una empresa?

Respuesta: La gestión de la cadena de suministro se centra en la competitividad central de la empresa, enfatizando que la empresa se especializa en un campo determinado y una tarea especial de acuerdo con sus propias características, y forma su propia competitividad central en un punto determinado. , lo cual es inevitable. Las empresas deben subcontratar otros negocios de competitividad no esenciales a otras empresas. La idea detrás de la subcontratación es que dichas actividades no estén separadas del cliente. Luego podemos subcontratarlo a las mejores empresas profesionales del mundo, es decir, centrar las funciones y recursos internos de la empresa en aquellas actividades con ventajas competitivas fundamentales.

(3) Inspirándose en el negocio de subcontratación de transporte de General Motors, ¿qué cree que hace la estrategia de subcontratación?

Respuesta: La subcontratación es un proceso de toma de decisiones de valor agregado para decisiones de asignación de recursos en un entorno de cadena de suministro. La elección de la subcontratación puede permitir a las empresas obtener recursos más caros a un costo menor que la producción interna, ayudando a las empresas a reducir costos, mejorar las capacidades comerciales, mejorar la calidad y aumentar los márgenes de ganancia.

(Flete)

Respuesta: Para la opción 1:

Costo = (0,05 x 1100,1x 2+30x 0,5))x500 = 27607500 Yuanes = 35.100 yuanes.

Para la alternativa 2:

Costo = (0,05 x37+0,1x 6+0,006 x 12030x 2,5)x500 = 42325 yuanes.

Entonces la mejor opción es la opción uno, porque el costo de esta opción es el más bajo.

(Compañía Unisource) R: (1) La logística integrada se refiere a integrar la producción, el suministro y las ventas de materias primas, productos semiacabados y productos terminados en un todo orgánico, logrando así la conexión y promoción de relación de circulación y producción. Es una encarnación concreta de la sistematización de la gestión logística y la aplicación de un enfoque sistemático, considerando plenamente todo el proceso logístico y los diversos factores ambientales que afectan este proceso, y la planificación y operación general del flujo físico de mercancías.

(2)1. En una estrategia de ventas tradicional centrada en el producto, el vendedor tiene un conocimiento profundo de las características del producto. Lo que estamos haciendo ahora es hacer que los vendedores cambien su perspectiva y hacerles entender que no están vendiendo un producto, sino un servicio o incluso un concepto.

2. Gestión de inventarios. En un modelo de negocio típico de ventas mayoristas, los mayoristas almacenan productos y luego los venden a los clientes. Los mayoristas son responsables de la custodia y control de las mercancías. Sin embargo, cuando los clientes quieren poseer bienes, los mayoristas deben reevaluar y modificar sus sistemas internos.

3. Precios del servicio. Como mayorista, el modelo de negocio tradicional se basa en los ingresos por ventas y determina los ingresos según la proporción del costo en las ventas.

4. Recursos internos. Según la clasificación de los grupos de clientes, el costo de brindar servicios a diferentes grupos de clientes es diferente. En el pasado, todos los clientes recibían el mismo trato, independientemente del tamaño o la complejidad de sus necesidades. Hoy en día, se ofrecen soluciones personalizadas para esos segmentos de clientes más grandes y complejos.

(Shihua Group)

1. Para las empresas manufactureras, ¿qué factores clave debe incluir un sistema científico de evaluación de proveedores?

Respuesta: Calidad, tiempo de entrega, costo, capacidades de I+D, servicio, calificaciones, experiencia, solidez, situación financiera, marca, capacidad de producción, confiabilidad, especificaciones técnicas, mantenimiento y servicio postventa.

2. De acuerdo con el diagrama de decisión de compras ABC-XYZ de la empresa, consulte el apéndice para completar las medidas que se deben tomar en este diagrama (por ejemplo, compras al por mayor) y explique la estrategia de la empresa. para la gestión de relaciones con proveedores multinivel ¿Qué es?

Respuesta: (1) Asociación estratégica.

Para los proveedores de AX, AY y BX, las asociaciones estratégicas deben establecerse a través de diversas formas. Debido a que este tipo de proveedores desempeñan un papel vital en las empresas de electrodomésticos, la cooperación integral entre proveedores en términos de calidad, costo, tiempo de entrega, participación en I+D, etc. mejorará la competitividad de sus productos.

La selección de estos proveedores también debe controlarse estrictamente y deben alcanzar el nivel de proveedores internacionales líderes en términos de solidez, calificaciones, experiencia en suministro, competitividad de costos, liderazgo en la industria y servicios.

(2) Asociación táctica competitiva

Para los proveedores de Aziz, BY y CX, es necesario establecer asociaciones tácticas competitivas. Este tipo de piezas también son importantes, pero no son estratégicas. Es necesario formar un alto grado de relación de cooperación con estos proveedores, establecer un mecanismo de competencia y mejorar la competitividad de la empresa en el mercado desde la perspectiva del suministro a largo plazo y la optimización de costos.

(3) Relación de competencia perfecta operable

Para los proveedores de BZ, CY y CZ, es necesario establecer una relación de competencia perfecta. La cantidad de adquisición y la importancia de estas piezas son diferentes de las dos primeras, por lo que se invita a muchos proveedores a participar en la cooperación y se utiliza la licitación para reducir los costos de adquisición.

(Empresas emergentes)

3. ¿Qué empresa de transporte de carga crees que es más probable que elijan las empresas emergentes y explica los motivos de tu elección?

R: (1) La empresa emergente elige a la empresa A como contratista general. Las razones para elegir la Compañía A son las siguientes:

①La cobertura de la red logística de la Compañía A es mayor que la de la Compañía B. ②La Compañía A puede cumplir con los requisitos especiales de las empresas emergentes para la recolección y recuperación, pero la Compañía B no puede. (3) La factura de transporte emitida por la Empresa A es una factura formal que puede deducir impuestos y reducir los costos de la empresa. Esto es algo que la Empresa B no puede cumplir actualmente. ④El alcance comercial de la empresa es más amplio que el de la Compañía B, lo que es útil para el desarrollo comercial futuro de las empresas emergentes. ⑤ La empresa A y la empresa B ahora tienen la misma situación de clientes, pero la empresa A actualmente coopera con una empresa similar y está familiarizada con el negocio de transporte de productos químicos y puede hacerse cargo rápidamente del negocio de la empresa emergente.

⑥La calidad de los empleados de la Empresa A es mayor que la de la Empresa B. Una mayor calidad de los empleados ayudará a la empresa a mejorar su nivel de gestión y brindar mejores servicios a los clientes, y las empresas emergentes también se beneficiarán de ello. ⑦Los clientes de la empresa A están satisfechos con el servicio de la empresa A y los clientes de la empresa B no tienen quejas sobre la empresa B, pero esto no significa que estén satisfechos con el servicio de la empresa B.

4. La empresa emergente elige un transportista logístico como contratista general. ¿Qué beneficios puede aportar a la empresa este tipo de subcontratación logística? ¿Cuáles son los riesgos al mismo tiempo?

Respuesta: Cuando una empresa emergente elige un transportista logístico como contratista general, los beneficios para la empresa son los siguientes:

(1) Gestión logística de terceros. En el pasado, las empresas emergentes tenían que gastar mucha mano de obra y energía en coordinación y gestión porque se enfrentaban a cuatro empresas de transporte de carga. Ahora, con un solo contratista de transporte que administrar, las empresas emergentes tienen que ahorrar mucha mano de obra y esfuerzo de gestión. (2) Costos de transporte. Dado que el volumen de transporte cambia de 5 empresas a 1 empresa, el volumen de transporte aumenta y las empresas emergentes pueden obtener precios más favorables y reducir los costos de transporte.

Los riesgos de elegir un contratista de logística para la contratación general son: (1) Si el proveedor de logística externo falla, el negocio de transporte de la empresa se paralizará inmediatamente, provocando mayores fluctuaciones en las operaciones de la empresa. (2) Si el proveedor de logística externo fracasa, la empresa tendrá que elegir otro transportista, lo que le costará una cierta cantidad de dinero, así como tiempo y energía.

(Compañía Offen)

Calcule el valor promedio de cada proyecto con base en los datos proporcionados en el caso, complete la siguiente tabla y luego dibuje una matriz de evaluación del desempeño y dibujar el desempeño Complete el número del proyecto de investigación en la matriz de evaluación.

6. Con base en los resultados del análisis matricial, ¿qué elementos suelen mejorar? ¿Qué elementos de servicio necesitan mejorar? ¿Qué servicios deberían mantenerse/mejorarse? ¿Qué servicios se deben mantener?

Respuesta de referencia:

El ítem que Offen debe mejorar es la entrega de emergencia.

Puntos que Ofen necesita mejorar: el precio de los bienes, la fecha de entrega programada y la tasa de finalización del proyecto.

Elementos que Ofen necesita mantener/mejorar: precisión de entrega, calidad del producto y notificación de escasez.

Elementos que OFEN necesita mantener: integridad del pedido