¿Por qué la malaria se vuelve cada vez más rampante cuanto más la tratamos?
Hace ocho años, la Organización Mundial de la Salud anunció que eliminaría completamente la malaria, pero ¿cuál fue el resultado? Un médico keniano dijo que desde que la Organización Mundial de la Salud tomó medidas, la incidencia de la malaria se ha quintuplicado. ¿Cuál es la razón de esto? Resulta que la Organización Mundial de la Salud dijo que se deberían usar buenos medicamentos para combatir la malaria. Una empresa japonesa produjo un medicamento y la OMS gastó mucho dinero para comprarlo y luego lo envió a África. y distribuyó la droga a las aldeas. Sin embargo, hay una planta en África que originalmente tenía efectos contra la malaria. Ahora que se han introducido nuevos medicamentos en la zona, las ganancias del cultivo de esta planta han disminuido, lo que ha provocado la quiebra de muchos productores. Ya nadie cultiva estas plantas y ya no existe una medicina natural para prevenir la malaria. Además, la Organización Mundial de la Salud consideró que estas aldeas necesitaban mejores mosquiteros, por lo que los compraron en Europa. Como resultado, los productores locales de algodón en África quedaron excluidos. Aunque estas organizaciones tienen buenas intenciones, no comprenden las condiciones locales específicas, por lo que tienen esas consecuencias.
Para poner otro ejemplo, a finales de la década de 1960, una de las mayores empresas de fabricación de bienes industriales de Estados Unidos descubrió que estaba perdiendo participación de mercado. El máximo ejecutivo de la compañía pidió a expertos del Grupo de Investigación de Dinámica de Sistemas del MIT que le ayudaran a analizar la situación. El equipo utilizó modelos informáticos para determinar que la causa fundamental del problema residía en las políticas de inventario y las prácticas de gestión de producción utilizadas por los ejecutivos de la empresa. Debido a que los productos voluminosos y de alto precio de la empresa son caros de almacenar, los gerentes de producción mantienen los niveles de inventario lo más bajos posible y reducen la producción cada vez que bajan los pedidos. Como resultado, incluso cuando la capacidad de producción es suficiente, la entrega sigue siendo lenta e inconsistente. De hecho, las simulaciones por computadora realizadas por el grupo de investigación predicen que la empresa experimentará retrasos en las entregas que son más graves en las recesiones que en las mejoras. Esta predicción iba en contra de la creencia común, pero las simulaciones por computadora resultaron ser correctas más tarde.
Esto sorprendió a los altos ejecutivos de la empresa, quienes comenzaron a implementar nuevas políticas basadas en las recomendaciones del equipo de investigación. Desde entonces, han mantenido volúmenes de producción normales y han intentado mejorar las condiciones de entrega cuando caían los pedidos. Durante la recesión de 1970, el experimento funcionó: las entregas más rápidas provocaron más compras repetidas por parte de clientes satisfechos, lo que impulsó la participación de mercado de la empresa. Los ejecutivos estaban tan contentos que formaron su propio grupo de sistemas. Desafortunadamente, esta nueva política nunca se afianzó y la mejora fue sólo temporal. Más tarde, cuando la economía se recuperó, los supervisores dejaron de prestar atención a mantener los niveles del servicio de entrega. Cuatro años más tarde, cuando la OPEP desencadenó una recesión más profunda, volvieron a su política original de profundos recortes de producción.
¿Por qué abandonaron un experimento tan exitoso? La razón es un modelo mental arraigado en la tradición de gestión corporativa. Todo supervisor de producción sabe que si da un paso adelante y se hace responsable de los productos no vendidos que se acumulan en el almacén, destruirá su carrera. Cada alto ejecutivo sucesivo predicó el mantra del control de inventarios, pero a pesar de este nuevo experimento, los viejos modelos mentales persistieron. De hecho, no es sólo el pensamiento sistémico el que encontrará este tipo de resistencia a la promoción. Todos los nuevos conceptos o métodos de gestión chocarán contra el "modelo mental", una piedra obstinada escondida en la oscuridad.
Se puede ver que la realidad es un sistema complejo y el pensamiento sistémico es de gran importancia. El significado del pensamiento sistémico es descubrir las correlaciones entre diferentes niveles de cosas. Muchos gerentes se apresuran a resolver un problema cuando lo encuentran, pero a menudo descubren que el problema es más grave cuando regresan. La razón es que les falta pensamiento sistemático. Un problema se resuelve, pero no se ven los efectos secundarios del problema. . Sin comprender la situación general, resolver un problema a ciegas sin una investigación e investigación en profundidad después de verlo, a menudo trata los síntomas en lugar de la causa raíz. Los gerentes deben comprender todos los factores que afectan la toma de decisiones, utilizar este modelo de pensamiento de sistema abierto para dar rienda suelta a la iniciativa subjetiva de los empleados y alentarlos a participar activamente en la gestión corporativa.
Sin embargo, los modelos mentales arraigados obstaculizarán los cambios que el pensamiento sistémico puede producir. Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus modelos mentales existentes hasta que los hábitos se prueben abiertamente; de lo contrario, los modelos mentales no se pueden cambiar y el pensamiento sistémico no puede ser efectivo.
Si los gerentes “creen” que sus percepciones del mundo que los rodea son hechos y no un conjunto de suposiciones, no estarán dispuestos a cuestionar sus percepciones. Si carecen de las habilidades para investigar cómo piensan ellos y los demás, no podrán experimentar conjuntamente nuevas formas de pensar sobre los sistemas. Además, si dentro de la organización no se establece la comprensión y la creencia correctas en los modelos mentales, las personas confundirán el propósito del pensamiento sistémico con el simple uso de gráficos para construir modelos refinados, en lugar de mejorar nuestros propios modelos mentales.
El pensamiento sistémico es muy importante para establecer modelos mentales de forma eficaz. Las investigaciones muestran que adoptar una visión sistémica de nuestros modelos mentales revelará muchos defectos. Los modelos mentales a menudo pasan por alto importantes relaciones de retroalimentación, hacen juicios incorrectos debido a retrasos en el tiempo o solo se centran en variables que son obvias y fáciles de medir, pero que pueden no ser puntos de gran apalancamiento. Steedman, del Instituto Tecnológico de Massachusetts, experimentó con un juego de cerveza y descubrió que las personas que participaban en el juego calculaban constantemente mal el retraso en la recepción de pedidos. Presa del pánico, la mayoría de las personas en el juego de la cerveza hacen pedidos sin ver o pensar que están creando un bucle de refuerzo fatal, como hacer más pedidos de cerveza, agotar el inventario del proveedor y obligar al proveedor a realizar envíos más lentos. , provocando así un mayor pánico. Steedman también utilizó varios experimentos para mostrar defectos similares en el modelo mental. Comprender estos defectos puede ayudar a ver cuál de los muchos modelos mentales que actualmente se dan por sentado en los grupos es el más débil. Y para tomar decisiones efectivas, ¿qué se necesita hacer más allá de sacar a la luz el modelo mental del gerente? ¿El pensamiento sistémico sin modelos mentales es? como el motor radial refrigerado por aire del DC-3 sin alerones oscilantes. Porque si el motor careciera de alerones oscilantes, los ingenieros tendrían que hacerlo más pequeño. Al igual que el pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales, su poder se reducirá considerablemente. Es por eso que la investigación actual del MIT se centra principalmente en ayudar a los gerentes a integrar modelos mentales y habilidades de pensamiento sistémico. Las dos disciplinas se combinan naturalmente en una, ya que una se centra en cómo exponer supuestos ocultos y la otra se centra en cómo replantear supuestos para resaltar las verdaderas causas de problemas importantes.
Lo que acelerará los modelos mentales como disciplina de gestión práctica a largo plazo será una biblioteca de "estructuras generales" utilizadas en toda la organización. Sin embargo, deben adaptarse a las características de cada organización individual y sus productos, mercados y tecnologías. Por ejemplo, las estructuras de “guardar las ganancias y pérdidas” y de “límite de crecimiento” de una compañía petrolera deberían ser diferentes de las de una compañía de seguros, pero el modelo básico detrás de ellas es el mismo. Una "biblioteca de estructura genérica" de este tipo debería ser un subproducto natural de la práctica del pensamiento sistémico interno de la organización.
Al final, la recompensa por integrar el pensamiento sistémico y los modelos mentales no es sólo mejorar nuestros modelos mentales (nuestros pensamientos), sino también cambiar la forma en que pensamos: de un modelo mental basado en eventos a Reconocer patrones de cambio a largo plazo y los modelos mentales que crean las estructuras detrás de estos patrones. Por ejemplo, el departamento de planificación de Shell Petroleum propuso escenarios futuros, que no sólo alertaron a los gerentes de la compañía sobre los cambios, sino que también cambiaron la forma en que los gerentes piensan sobre los cambios. Mientras que otras compañías petroleras vieron el ascenso de la OPEP como un evento único, los gerentes de Shell vieron un cambio en el patrón básico de interacciones entre oferta y demanda: un mercado de vendedores dominado por la inestabilidad, los altos precios y la demanda. Se acerca la era de un crecimiento más lento. Esto brinda a los gerentes una perspectiva a más largo plazo para considerar sus opciones estratégicas, lo que los lleva a desarrollar políticas que se aplicarán durante más de una década. En otras palabras, el "método de escenarios futuros" ayuda a los gerentes de Shell Oil a escapar de eventos caóticos y cambiantes y a ver la forma del cambio.
Igualmente el pensamiento fragmentario es el principal modelo mental para muchas decisiones importantes en la actualidad. La organización que aprende del futuro tomará decisiones clave basadas en el modelo mental consistente de interacciones y cambios de la organización.