¿Qué negocio estás haciendo para ganar dinero ahora?
No hay duda de que la gente responderá: bienes raíces, educación, automóviles, energía, producto digital TI. Obviamente, esa respuesta no tiene sentido, porque la gran mayoría de los empresarios ya están en este barco, y no es fácil cambiar de carrera y comenzar un nuevo negocio, sin mencionar que estos "negocios más rentables" sólo lo hacen más fácil para los profesionales; para ganar dinero. Lo que queremos es el significado práctico de esta pregunta: ¿Cómo pueden los empresarios ganar más dinero que otros en la industria en la que participan? Porque este es el sueño de toda la vida de todo empresario. La respuesta correcta a esta pregunta debería ser "Las empresas con una rotación rápida son las más rentables. En otras palabras, en la misma industria, si su rotación de capital es más rápida que la de otras, usted será el más rentable". De hecho, hacer negocios no es así. Una vez que estás involucrado en una determinada industria, el grupo de clientes objetivo está fijo. En este momento, la pregunta central en la que piensas día y noche y que consideras tu elemento vital debería ser: cómo hacerlo. ¿Vender cosas más rápido? Porque al girarlo una vez a la semana, se puede lograr el objetivo fundamental de las operaciones comerciales: ganar dinero. Cuanto más rápida sea la facturación, más dinero ganará. La rotación es rápida, los tiempos lo dictan. En la era de la escasez de productos básicos, el "acaparamiento" hacía una fortuna, pero quien hace esto hoy es un "tonto" hoy, cuando el efectivo es el rey debido al exceso de productos básicos, la forma más importante de enriquecerse es mejorar los productos; >
Antes, "sal rápido, sal más, sal más". "Salir rápido, exportar más", el más efectivo de los cuales es: precio bajo. En el pasado, la forma más eficaz de ganar dinero era vender a un precio elevado, para aumentar los márgenes de beneficio. Hoy en día, la forma más importante de ganar dinero es vender a precios bajos, aumentando la facturación. En el pasado, las ganancias eran altas, pero terminaste ganando menos dinero porque vendiste menos; ahora las ganancias son bajas, pero terminaste ganando más dinero porque vendiste más; Las guerras de precios han sido criticadas por dañar los intereses de otros fabricantes que aún no son lo suficientemente ilustrados como para seguir los modelos de ganancias tradicionales, pero es sin duda la búsqueda más apasionada de dinero. "Transferir = Ganar" es la característica comercial más importante de esta era. "Ganar = transferir" es un principio empresarial seguido por cada vez más personas súper ricas en esta era. Por supuesto, diferentes industrias tienen diferentes métodos y ciclos de facturación. Los bienes inmuebles deben renovarse cada pocos años, la ropa interior térmica debe entregarse una vez al año, la industria de la restauración debe renovarse varias veces al día y existen innumerables industrias con un ciclo mensual. Puede mejorar la eficiencia de la producción, reducir costos y acelerar la rotación como Galanz; puede aumentar el valor de la marca para estimular la rotación de compras como Haier; puede aplanar como Midea; puede tener cero inventario como Dell; también puede usar ERP como Lenovo; En resumen, en esta era de "el pez rápido come al pez lento", uno debe ser lo mejor que pueda. No debe conformarse con probar cosas nuevas. Debe armar un escándalo por cambiar la tasa de rotación de capital. Cambiar la tasa de rotación de capital puede marcar la diferencia. Si la esencia de una empresa es la ejecución, entonces la esencia de una empresa es la tasa de rotación. De hecho, la ejecución y la tasa de rotación son habilidades y, como habilidades, están en constante cambio. Por lo tanto, necesitamos encontrar formas de utilizar mejores técnicas para hacer que se produzcan más rápido. Cuando Jack Welch, de General Electric Company de Estados Unidos, estaba pensando en este problema, los vendedores de frutas y verduras secas en pueblos remotos de China también estaban preocupados. este problema. Me metí en problemas. Desde este punto de vista, la naturaleza empresarial de Welch y estos proveedores es la misma. Tienen el mismo talento empresarial y se enfrentan a los mismos problemas comerciales eternos. Entonces
Además de los precios bajos, ¿cómo se pueden gestionar los fondos más rápido? (1) Una arena, un mundo. Algunas pequeñas empresas aparentemente discretas a menudo contienen las verdades más importantes del mundo empresarial. Shi Zhenrong, presidente de Acer Computer de Taiwán, ayudó a su madre a vender huevos de pato y artículos de papelería cuando él era niño. Los huevos de pato cuestan 3 yuanes por gato, con los que solo se pueden ganar 30 centavos, y la ganancia es de solo 10 yuanes. También son fáciles de deteriorar y se romperán si no se venden a tiempo, lo que provoca pérdidas económicas. La papelería es muy rentable y es un negocio. Lo que cuesta 10 yuanes puede ganar al menos 4 yuanes, la ganancia es superior a 40 y el material de oficina no se dañará lo suficiente como para exhibirlo. Parece que vender material de oficina es más rentable que vender huevos de pato. Pero, de hecho, Shi Zhenrong compartió más tarde su experiencia de que las ganancias de la venta de huevos de pato eran mucho mayores que las de la venta de artículos de papelería. Aunque las ganancias de los huevos de pato son bajas, se pueden entregar cada dos días como máximo; aunque las ganancias de la papelería son altas, a veces no se pueden vender durante medio año o incluso un año. las ganancias también se ven erosionadas por los intereses anteriores.
Si vende más huevos de pato, la ganancia será mucho mayor que la del material de oficina que gira lentamente. Más tarde, Shi Zhenrong aplicó su experiencia en la venta de huevos de pato a Hong Kong y estableció un "modelo de pequeñas ganancias pero de rápida rotación", es decir, el precio del producto se fija más bajo que el de sus pares, aunque las ganancias son bajas, el número de clientes. aumenta, la rotación es rápida, el inventario es pequeño y los costos operativos se reducen considerablemente. De hecho, las ganancias son mayores que las de sus pares. Detrás de las ventas de huevos de pato de madre e hijo de Shi Zhenrong se esconde un principio empresarial general: rendimiento de los activos = margen de beneficio × tasa de rotación. La perspicacia empresarial de Shi Zhenrong se refleja en su capacidad para considerar tanto los márgenes de beneficio como las tasas de rotación. (ii) Pero muchos chinos no tienen esa visión para los negocios. A menudo preguntan: "¿Qué tipo de negocio es el más rentable?". No hay duda de que sólo se centran en los márgenes de beneficio e ignoran las tasas de rotación, es decir, sólo lo hacen. centrarse en Proyectos (industrias) con grandes márgenes de beneficio. Sin embargo, los proyectos con grandes márgenes de beneficio tienden a tener una rotación lenta debido a los altos precios. En este momento, una vez que los fondos no puedan transferirse de manera sana y rápida, no sólo los propios minoristas de terminales estarán bajo presión de inventario, sino toda la industria. La cadena también entrará en crisis. Robusto en la era de He Boquan se había encontrado con tal desastre. En 1997, He Boquan estaba decidido a hacerse con una parte del mercado de las gelatinas. Cuando se lanzó la gelatina de Lebao en agosto, la respuesta inicial del mercado fue realmente entusiasta y los canales de ventas clamaban por los productos. Alrededor de la Fiesta de Primavera de 1998, el mercado pareció alcanzar un punto máximo de locura, con docenas de carruajes tirados por caballos llegando a menudo a una provincia o región. He Boquan se mostró entusiasmado e inmediatamente amplió la capacidad de producción, aumentando el número de líneas de producción de 2 a 4, 6 y 8. Cuando las 48 máquinas de la línea de producción estuvieron instaladas y puestas en producción, ¡la terminal de repente anunció que estaba llena! La gelatina Lobel original estaba abarrotada en los canales y no llegó a manos de los consumidores. No se formó una rotación normal de capital, Robust rápidamente cayó en un dulce "vórtice de gelatina" y el mercado colapsó rápidamente. Se perdieron cientos de millones de dólares. ¿Por qué sucede esto? Al parecer, esta es otra versión del "juego de la cerveza". El famoso "Juego de la cerveza" le dice claramente a la gente cómo los fondos de toda la cadena industrial se invierten en capital de trabajo de inventario: el minorista descubrió que una "Cerveza de los amantes" era muy popular, por lo que aumentó la cantidad de envíos a los mayoristas una vez por semana. Sin embargo, las solicitudes de los mayoristas a los fabricantes para aumentar los envíos no fueron atendidas hasta cuatro semanas después (ya que los fabricantes necesitaban tiempo para aumentar la producción). Entonces, mientras los minoristas esperaban cinco semanas, seguían apresurándose a pedir más. En este momento, el mayorista pensará erróneamente que la venta caliente ha terminado, por lo que duplicará frenéticamente la cantidad de productos que requiere del fabricante. En este momento, el fabricante también se inquietará y pensará que la venta caliente ha terminado. por lo que también ampliará enormemente su capacidad de producción. Toda la cadena industrial es una especie de entusiasmo que se amplifica paso a paso bajo el estímulo de la desinformación. Finalmente, cuando una gran cantidad de mercancías llega a la terminal, los minoristas descubrirán que la demanda real del mercado es sólo una pequeña parte de su propia montaña de inventario. En este momento, de repente dejará de pedir productos, pero el inventario del mayorista ha aumentado varias veces y el fabricante sigue acelerando la producción día y noche. --El resultado final es que el capital de trabajo de toda la cadena industrial se ha convertido en un terrible "capital precipitado" y "bienes muertos" que nadie quiere y no puede entregar. Todos los fabricantes y comerciantes pierden dinero. Todas las pérdidas. El fracaso de Robust Jelly se debió al retraso en el inventario provocado por el efecto de "amplificación de la información". Por la misma razón, la industria de electrodomésticos de China está plagada de desastres. En 2004, el inventario nacional de acondicionadores de aire superó los 8 millones de unidades, y el capital de inventario acumulado de la industria fue de más de 12 mil millones de yuanes. Algunas personas predicen que dicho inventario conducirá inevitablemente a la ruptura de la cadena de capital de un gran número de empresas. Efectivamente, había casi 90 marcas menos de aire acondicionado en 2004 que en 2003, y un gran número de distribuidores quedaron enterrados detrás del colapso de cada marca. Por eso, Midea cree en un dicho: "Es mejor vender menos que ahorrar más". Si hay demasiado inventario, la rotación del capital será lenta. Con demasiado inventario, la rotación de capital se convierte en un sueño. (3) Creemos que la esencia de diferentes empresas es en realidad la misma. Shi Zhenrong es así y He Boquan es así, es decir, captar la esencia del cambio a través de apariencias confusas.
Sin embargo, la mayoría de la gente es indiferente a la facturación, hasta el punto de que el experto autorizado Cheng Xiaohua se lamentó muchas veces: "Este es el tema más fácilmente ignorado por la mayoría de las empresas, pero es precisamente un tema muy crítico e incluso fatal. ¡Hoy en día, la capital!" Tasa de rotación La competencia se ha convertido en el núcleo de la competencia empresarial moderna. Por lo tanto, siempre debe tener en cuenta: 1. ¿Cuánto dinero duerme en el almacén todos los días? ¿Cuál es la tasa de utilización efectiva de los fondos de inventario? En segundo lugar, ¿cuántas veces rota sus fondos en un año? ¿Qué beneficio obtiene de cada facturación? En una frase: ¿Cómo hacer que los fondos fluyan más rápido? Esta se ha convertido en una propuesta histórica. La rotación ultrarrápida del inventario una vez cada 7 días lo convierte en una gran fuente de ingresos; si el inventario excede los 7 días, los productos se eliminarán de inmediato. "Los productos de TI siempre bajan de precio. Si los productos no se pueden vender en 3 meses, será una pérdida; si los productos se venden en 7 días, se conseguirá el mejor precio y se obtendrá el mejor beneficio". La facturación se trata de velocidad. El más rápido en tierra es el "tren maglev". La velocidad es también la habilidad secreta más atractiva de Hongtusanbao. Sólo tres años después de su creación, Hongtusanbao, con sede en Nanjing, ya cuenta con 35 tiendas en el este de China con una facturación de 2.500 millones de yuanes, lo que la convierte en la tienda minorista de TI más grande de China. En julio de 2004, creó un milagro en la industria: ¡las ventas minoristas en siete días superaron los 120 millones de yuanes! Hongtusanbao cabalga sobre el viento y las olas, dejando muy atrás a todos sus incomparables competidores. ¿Qué métodos utiliza Hongtusanbao para lograr una facturación más rápida que sus competidores? Como todos sabemos, las ciudades informáticas tradicionales están repartidas por todo el mundo. Son los mayores competidores de Clay Three. Sin embargo, el modelo adoptado por las ciudades informáticas suele ser un sistema de arrendamiento, es decir, la ciudad informática sólo proporciona espacio, mientras que los productos y la logística son manejados por los propios distribuidores de arrendamiento. Bajo este modelo, es difícil para un solo distribuidor lograr economías de escala y carece de voz en la logística. En última instancia, las operaciones descentralizadas dificultan la satisfacción real de los intereses de los fabricantes, las tiendas de informática, los distribuidores y los consumidores. Hongtusanbao es diferente. Se posiciona como un minorista de terminales a gran escala y opera toda la tienda por sí mismo. La razón por la que Hongtusanbao eligió ese posicionamiento es porque a lo largo de los años, canales fuertes representados por Wal-Mart, Carrefour, Gome y Suning se han convertido en marcas símbolos de calidad y credibilidad, y tienen un gran atractivo e influencia en el mercado de terminales. De manera similar, si los fabricantes de TI quieren ingresar al mercado del este de China, no pueden ignorar el enorme poder de control de las 35 principales cadenas de tiendas de Hongtusanbao, que monopolizan todos los mercados clave. En este momento, los fabricantes no tienen otra opción para ingresar a este mercado, deben ingresar a Hongtusanbao. Diferentes posicionamientos estratégicos conducen a diferentes economías de escala. Al final, las economías de escala obtenidas por Hongtu No. 3 son: ① El fabricante tiene un gran volumen de oferta y un precio bajo. Ésta es la condición más importante para que Hongtusanbao acelere la facturación a un precio más bajo que sus competidores ② Un período de cuenta más favorable; Las tenencias de efectivo han aumentado significativamente y el flujo de caja se ha vuelto más benigno ③ Compra de productos. El enorme volumen de ventas hace que el fabricante esté dispuesto a dejar que Hongtusanbao venda exclusivamente sus nuevos productos ④ Especialización de productos; Servcorp personaliza productos únicos para los fabricantes. Estas ventajas no están disponibles para los distribuidores en los centros comerciales de informática tradicionales. Cuando las ventas de sus productos no son fluidas, Servcorp ya sabe cuántas veces han aumentado las ventas. Precisamente porque el posicionamiento estratégico de quienes toman las decisiones es diferente, el destino de ambas empresas es completamente diferente.