Notas de lectura de la Fundación Evergreen
Notas de lectura básicas de Evergreen 1 Al leer Evergreen Basics, no existe un marco teórico avanzado y refinado. Sólo a través de una estricta selección, análisis y comparación de hechos, lo más impresionante fue la discusión sobre "hacer un reloj para decir la hora". Resulta que el éxito o el fracaso de la industria proviene de la exploración y comprensión de leyes y reglas.
Esos líderes y líderes industriales de "empresas visionarias" con bases centenarias no persiguen el control personal ni se convierten en cronometradores, sino que están comprometidos con la construcción de sistemas y la formación de un equipo altamente adaptable. un reloj que indica la hora con precisión y funciona continuamente. Parece absurdo y extraño a primera vista, pero tiene sentido si lo piensas detenidamente. Entonces hay algunas ideas infundadas que hacen reír a la gente.
Ralph Larsen, ex director ejecutivo de Johnson & Johnson, dijo: "El crecimiento es un juego de apuestas". Si analizamos la historia de las “empresas visionarias” del libro, vemos que respondieron y actuaron mejor no gracias a una planificación estratégica detallada, sino a la experimentación, el ensayo y error y el oportunismo. Para ser precisos, el éxito depende de la suerte. El problema es que muchas personas a menudo se dan cuenta de que las oportunidades son oportunidades cuando se van. Pero las personas exitosas pueden aprovechar oportunidades fugaces en una serie de fracasos, descubrir las leyes del mercado y las reglas de gestión ocultas detrás de algunas oportunidades y establecer gradualmente el sistema central y las reglas del juego de la empresa. Esto suena un poco a selección natural en la evolución biológica. Por ejemplo, ya sea que las empresas estén impulsadas por el mercado o por las empresas, tanto Boeing como Sony descubrieron la verdad después de sus crisis de quiebras y fusiones. Quienes toman las decisiones no deben centrarse en un determinado producto o servicio, sino en la estructura organizativa, creando un entorno propicio para la producción de excelentes productos y servicios y construyendo un mecanismo propicio para la selección de excelentes líderes y talentos. El éxito o el fracaso está en el momento, el éxito o el fracaso está en el futuro. Conocer la ley y establecer normas es muy importante, aunque la verdad es sencilla.
La esencia de la cultura china es la "media dorada". Las cosas simples no se pueden separar de la "iluminación" de las nubes y las montañas, que se refleja en la estrategia de las relaciones interpersonales en la gestión corporativa. Allí se necesitan reglas organizativas y de gestión de equipos, pero en la ejecución se debe prestar atención a la "comprensión" y la "relación". En este entorno, los empleados pueden obtener dos resultados como la medicina tradicional china: un charlatán que no ha logrado nada o un médico famoso que ha logrado el éxito. Hay pocos médicos famosos y muchos médicos confundidos y errantes. Quizás estemos más acostumbrados a adorar el poder que a respetar las instituciones. Somos guiados inconscientemente usando métodos de liderazgo: ahora te obedezco, no porque admito que mi nivel es peor que el tuyo, ni porque el sistema es justo y razonable, sino porque tienes más poder que yo porque soy un junior y yo; Quiero tratar contigo, así que haré lo que quieras, "liderar" si tengo el poder, etc. El resultado de enfatizar ciegamente el poder es que la empresa ha desarrollado una cultura de tácticas maquiavélicas, en la que las empresas pueden compartir alegrías y tristezas pero rara vez sufren pérdidas. La ejecución se ha convertido en una cuestión de juzgar a las personas y los acontecimientos. Por otro lado, esas "empresas visionarias" enfatizan un liderazgo centrado en principios y sistemas, con igualdad de derechos, responsabilidades y obligaciones. Frente a hechos y datos, los líderes y subordinados tienen personalidades iguales y se respetan mutuamente, lo que facilita la unificación de pensamientos. Sus altos directivos pasan tiempo regularmente con empleados y clientes, sentándose y escuchando ideas reales. Desde la planificación hasta el desempeño, es el equipo, no el individuo, el que se convierte en el apoyo central.
Como empleado, ser leal a sus deberes, estar dedicado a su trabajo y estar dedicado a su trabajo se reflejan más en un comportamiento consciente y sin presiones. Incluso si hay un problema con un talento o una empresa, las capacidades organizativas y la cultura de la empresa no han disminuido, y la ejecución de su sistema no depende de las ganancias y pérdidas locales.
Notas de Evergreen Foundation 2: Leí el libro "Evergreen Foundation" en mayo. Se publicó en octubre de 20xx y se reimprimió 64 veces en 20xx. Los autores estadounidenses Jim y Jerry escribieron este libro en 1994 y permaneció en la lista de libros más vendidos de Business Week durante seis años. Alguien en la empresa leyó o coleccionó este libro porque fue el primer libro de casos tutorial sobre gestión corporativa desde la perspectiva de la cultura corporativa. Para resumir este libro, creo que hay varios factores que vale la pena aprender y reflexionar;
Uno es adherirse siempre a un concepto de objetivo, que es construir una empresa excelente y duradera. En cualquier momento de la historia, incluso hoy, muchos magnates de los negocios han aspirado a construir una organización que fuera más grande y más duradera que sus vidas personales.
A través de los casos que se presentan repetidamente en detalle en el libro, las personas pueden comprender los caminos empresariales de estas empresas de clase mundial. Algunas aprovechan su propio potencial y persiguen más allá de las ganancias; otras mantienen el núcleo y estimulan el progreso, etc. déjame entender Ha promovido el desarrollo a largo plazo de Futian y generado una confianza firme y una inspiración reconfortante.
La segunda es que las personas reflexivas anhelan principios rectores que puedan resistir el paso del tiempo. Para una empresa, el mayor problema no es la falta de nuevas ideas de gestión, sino la falta de comprensión de los principios más básicos. Los gerentes harán una mayor contribución a sus organizaciones si regresan a los principios básicos y no caen de vez en cuando en una de las modas gerenciales más atractivas y bellamente empaquetadas.
En tercer lugar, para las empresas en proceso de transformación y crecimiento, encontrará que los conceptos de este libro les permiten introducir cambios que aumentan la eficiencia sin sacudir los cimientos de una gran empresa. En la era actual en constante cambio, frente al desarrollo de las empresas, inevitablemente nos veremos afectados por cambios duales en el entorno externo y la forma de pensar de los empleados. El libro propone que la pregunta en la que los directivos de empresas deben pensar es "¿Qué representamos? ¿Por qué existimos?". Esto nunca debería cambiar, y cualquier otra pregunta puede cambiarse al azar.
La cuarta es: todo lo escrito en este libro es un caso de negocio que ha durado muchos años y que vale la pena considerar y advertir. Las empresas de clase mundial presentadas en este libro, como ABB, Mercedes-Benz, Siemens, Shell, L'Oreal, etc., todavía están en la cima de los negocios mundiales, mientras que Nokia, Ericsson, etc. se han retirado del escenario. de la historia. Sin embargo, muchas excelentes ideas de gestión y conceptos culturales de estas empresas merecen nuestro análisis y pensamiento integral.
El libro "Building an Evergreen Foundation" fue escrito por Jim C. Collins de los Estados Unidos. También me gusta su otro libro "Good to Great". Entre ellas, la historia principal es la de una empresa que quiere lograr un desarrollo permanente. Además de su propia información básica, la innovación también es un secreto esencial. Después de leer este libro, los lectores comprenderán cada verdad que contiene.
Hay tres capítulos en "Built to Last" que me dejaron una profunda impresión, a saber, el Capítulo 2, el Capítulo 3 y el Capítulo 6. El segundo capítulo se llama "Construir un reloj pero no decir la hora". Este tema me atrae mucho. El autor habla de las características organizativas de una empresa. Los líderes visionarios se comprometen a guiar a los empleados para construir una empresa visionaria. Puede resultar un poco confuso decir esto, pero después de leer el contenido de este capítulo, creo que es correcto. Muchos líderes pueden llevar a la empresa a comercializar productos, lograr el éxito y aprovechar oportunidades, pero esto sólo puede definirse como "decir la hora", mientras que los líderes con las características de construir una organización visionaria pueden considerarse fabricantes de relojes y pueden liderar La organización se desarrolla permanentemente. En el tercer capítulo, vi que tengo algo de pasión. Una empresa que avanza con valentía, motiva a los empleados a superar sus logros actuales y seguir avanzando es, sin duda, poderosa y no será fácilmente derrotada ni superada. ¿No es así nuestra vida? Sólo mediante la mejora continua podremos ser mejores. No puedo evitar pensar en una frase: "Las personas excelentes no dan miedo. Lo que da miedo es que las personas destacadas trabajan más duro que tú". En el Capítulo 6 hablo principalmente de la importancia de la cultura corporativa. Después de estudiar la cultura corporativa el semestre pasado, puedo comprender profundamente que la cultura corporativa es un reflejo de los valores fundamentales de una empresa. Una buena cultura corporativa es muy importante para una empresa que quiere construirse para durar. Al igual que la cultura del "lobo" de Huawei, simboliza valentía, unidad, innovación y sensibilidad. Esta cultura motiva virtualmente a los empleados y promueve el desarrollo de la empresa.
Después de leer este libro, siento que la palabra "perenne" representa no sólo un símbolo, sino que también contiene muchos secretos de los factores de crecimiento. No es fácil para las empresas ni para nuestra escuela. Los individuos también pueden aprender mucho de ello. También debemos avanzar con valentía en la vida, dirigiéndonos a lugares más elevados y lejanos.
Notas de lectura 4 Comprensión Por el título de "Evergreen Foundation", pensé que era un libro de gestión profundo, pero después de leer el primer capítulo, quedé extasiado y profundamente impresionado por los pensamientos del autor. Tomando la fabricación de relojes y la hora como metáfora de la imagen, lo más importante es el establecimiento de valores o la búsqueda de métodos para hacer las cosas, que también es la fuerza impulsora que determina hasta dónde puede llegar una empresa. El autor cree que lo más importante en la construcción de una empresa con visión de futuro no es la acción, sino cambiar conceptos, establecer conceptos centrales y la fuerza impulsora para el progreso, y seguir implementándolos para crear mecanismos para mantener el núcleo y estimular el progreso. Ésta es la esencia fundamental de hacer un reloj y la connotación de construir y gestionar una organización.
Para crear una gran empresa, el beneficio es una condición necesaria para la supervivencia y un medio para alcanzar objetivos más importantes. La búsqueda de ganancias no puede considerarse como el objetivo.
Las ganancias son como el oxígeno, los alimentos, el agua y la sangre que el cuerpo humano necesita. Estas cosas no son el fin de la vida, pero sin ellas no hay vida. El fundador de Motorola, Galvin, propuso que la rentabilidad debería considerarse un medio necesario para alcanzar los objetivos de la empresa, más que el objetivo final, que es a la vez ideal y pragmático, inclusivo y armonioso.
Notas de lectura 5 "Evergreen Foundation" es un libro de gestión empresarial escrito por Jim Collins y Jerry Pola. El libro es el resultado de seis años de investigación en la Universidad de Stanford. A través de la comparación de datos, este artículo describe los factores intrínsecos de la prosperidad duradera de 65.438+08 empresas con visión de futuro, identifica las características y motivaciones básicas de las empresas con visión de futuro y transforma estos hallazgos en un marco conceptual útil para aquellos interesados en construir una empresa que resiste el tiempo. Proporcionando orientación práctica a emprendedores que han puesto a prueba grandes empresas.
Este libro * * * tiene 11 capítulos. El primer capítulo trata sobre la selección de lo mejor de lo mejor, enumera las 36 empresas estudiadas en este libro, 12 pensamientos que son diferentes de las ideas de todos y cómo el autor investigó y escribió este libro. Creo que el primer capítulo es la esencia de este libro. Proporciona muchas metodologías que pueden usarse como referencia, como el estudio y la comparación de empresas con visión de futuro. Los capítulos 2 al 11 describen los 10 marcos conceptuales que debe tener una empresa visionaria, el cual es muy operativo.
Sé un reloj, no digas la hora. Tener una gran idea o un líder carismático con una visión es como "decir la hora"; construir una empresa que todavía está prosperando durante mucho tiempo, con muchos ciclos de vida detrás de cualquier líder es como "decir la hora" Hacer una campana ". El objetivo principal de una empresa es establecer una buena estructura, es decir, un buen sistema de gestión organizacional y un mecanismo vivo. De esta manera, la empresa no se quedará en silencio o en quiebra sólo porque un líder se vaya. Vaya más allá de la búsqueda de ganancias. Para sobrevivir, las empresas deberían ganar dinero. Las ganancias son como el oxígeno, los alimentos, el agua y la sangre que el cuerpo humano necesita. Sin ellas no habría vida, pero estas cosas no son el propósito de la vida. Una empresa debe tener un objetivo más elevado, de modo que pueda construirse para durar para siempre. Proteger el núcleo y promover el progreso. Incluso si una empresa tiene la filosofía central más valiosa y significativa del mundo, si simplemente no hace nada o se niega a cambiar, el mundo la abandonará. Una empresa que siempre persigue el progreso tiene futuro. La empresa debe apegarse a sus valores fundamentales en el proceso de reforma y progreso. Los conceptos centrales y la fuerza impulsora del progreso, como el Yin y el Yang Bagua chinos, coexisten en una empresa con visión de futuro, ayudándose, complementándose y reforzándose mutuamente. Un gol audaz. Las empresas con visión de futuro no perseguirán ciegamente objetivos audaces que se les presenten a voluntad. Sólo perseguirán objetivos audaces que fortalezcan sus creencias fundamentales y reflejen el autoposicionamiento de la empresa. Las metas audaces pueden alentar a todos a unirse. Este tipo de objetivo es radiante, profundamente conmovedor, visible y tangible, altamente concentrado y puede inspirar la fuerza de todos. Cultura sectaria. Que una empresa sea fuerte o no depende de su cultura. Para ser una empresa eterna, debe existir una cultura en la que todos los miembros de la empresa crean. Tener una cultura que se pueda transmitir es el alma interior que distingue a una empresa de otras. Recuerdo que inconscientemente apliqué este concepto al hacer construcción de cultura comunitaria. Al mismo tiempo, tengo el presentimiento de que Hejun Consulting se convertirá en una gran empresa.
La evolución de la supervivencia del más fuerte. Las empresas son especies que evolucionan gradualmente, y la empresa 3M del libro es la mejor prueba del progreso evolutivo. Sólo pensando constantemente más allá de nosotros mismos podemos evitar ser eliminados. Gerentes locales. Las empresas visionarias del libro tienen una historia combinada de ***1.700 años, y sólo hay cuatro casos individuales en los que personas ajenas a ellas asumieron directamente el papel de CEO. Podemos ver que lo importante es la coherencia del liderazgo de la empresa, que es preservar la coherencia central y permitir un ciclo continuo de liderazgo. Este capítulo me recuerda a Vanke. Wang Shi, el jefe de Vanke, es muy similar a Yu Liang. Hasta donde yo sé, Vanke también está experimentando una rápida transformación. Nunca es lo suficientemente bueno. La comodidad no es el objetivo de Visionary. Las empresas visionarias han creado un poderoso mecanismo para crear una mentalidad insaciable que elimina la satisfacción e inspira cambios y mejoras antes de que se hagan demandas externas. Trabajan primero a largo plazo y al mismo tiempo se atienen a estándares extremadamente estrictos a corto plazo. El punto final del punto de partida. Convierta cada avance en una tarea factible y manténgase siempre en la escalera del progreso. Establecer una visión. Una característica esencial de las empresas más duraderas y exitosas es que mantienen una idea central al mismo tiempo que estimulan el progreso y cambian activamente todo lo que no sea la idea central.
Le preguntamos a un cliente qué haría si devolviera ropa claramente gastada.
Él respondió: No lo sé, es verdad. Sin embargo, tengo mucha confianza en que las cosas se manejarán de manera que los clientes se sientan corteses y bien atendidos. La devolución de la ropa depende de las circunstancias específicas. Queremos darle a cada empleado de la tienda total libertad para decidir qué hacer. Consideramos a nuestros empleados como expertos en ventas. No necesitan reglas, necesitan principios básicos, no reglas. En Noxquan, puedes hacer lo que quieras para hacer un buen trabajo siempre y cuando cumplas con nuestros valores y estándares fundamentales.
Comentario: Los camareros de Haidilao están plenamente autorizados, y el caso de los cupones de servicio al cliente de Didi que requieren la aprobación de los superiores ilustra plenamente las diferentes consecuencias de las dos filosofías de gestión. El primero convirtió a Haidilao en el tótem espiritual de la industria de servicios, mientras que el segundo hizo a Didi infame.
Johnson Jr. sabía que, como parte del proceso evolutivo, las empresas deben aceptar experimentos fallidos. A menudo repite una frase: "El fracaso es nuestro producto más importante".
Comentario: No tenemos miedo al fracaso, tenemos miedo a nosotros mismos.
☉: "Si construyes vallas alrededor de las personas, obtendrás ovejas. Dale a todos el espacio que necesitan".
☉ Los científicos dicen: Mientras proponemos desarrollar una idea de productos completamente nuevos. , pero casi todos nuestros esfuerzos se dirigieron a... hacer una mejor muela... puedes hacer lo que quieras, siempre y cuando hagas una cosa redonda con un agujero.
Comentario: También es un caso hilarante en “Built to Last” y es todo un clásico. Ésta es la razón fundamental por la que 3M es 3M y Norton sólo puede ser Norton.
Al repasar los factores fundamentales del éxito, Marriott Jr. dijo: La disciplina es lo más importante del mundo. Sin disciplina no hay carácter. Sin carácter no hay progreso... La adversidad nos da la oportunidad de crecer y normalmente conseguimos lo que buscamos.
☉En la década de 1950, Merck adoptó una estrategia: después de que sus productos se convirtieran en productos comunes con bajos márgenes de beneficio, renunció deliberadamente a su cuota de mercado para obligarse a innovar, ganar crecimiento y prosperidad.
Comentarios: Es similar al "efecto carpa plateada", pero la verdadera pregunta es: ¿cuántas personas pueden usar gran sabiduría, coraje y determinación para sobrevivir rompiéndose los brazos y raspando huesos para curar heridas? , etc. cosa? ¡Casi nada!
Si realmente escuchas a tus clientes (nunca están satisfechos), te harán saber qué estás haciendo mal, lo que te obligará a hacerlo mejor. La autosatisfacción es lo que más me molesta. Creo que recibimos demasiados elogios por nuestro servicio y todo eso, así que empezamos a creer las palabras y luego pensamos que somos mejores que nuestros clientes y luego nos estancamos.
Este capítulo tiene buenas y malas noticias. Las buenas noticias son uno de los factores clave para ser una empresa con visión de futuro. Se basa en esfuerzos innatos, en la búsqueda de la excelencia y en seguir trabajando duro para el futuro. Después de leerlo, siento que estas cosas son muy sencillas y fáciles de entender para cualquier gerente. La mala noticia es que si desea crear una empresa con visión de futuro, debe trabajar duro, perseguir el progreso y seguir esforzándose por alcanzar el futuro. No hay atajos, ni magia, ni trucos secundarios.
Hugh Park Jung Su simplifica los principios rectores de HP en lo que él llama "cuatro deberes": la empresa debe crecer de manera rentable; debemos aprovechar las contribuciones tecnológicas; debemos reconocer el valor individual de nuestros empleados y permitirles; compartir los logros de la empresa; ésta debe actuar como ciudadano responsable de la sociedad en su conjunto.
☉Los cuatro conceptos son: Primero, ser relojero, es decir, ser arquitecto, no cronometrador. En segundo lugar, apoyar un enfoque de integración inclusivo. En tercer lugar, preservar el núcleo y estimular el progreso. Cuarto, buscar una coordinación consistente.
Comentarios: El libro "Built to Last" tiene más de 300 páginas, de las cuales unas 300 ilustran estos cuatro temas con ejemplos.
Todo el mundo sabe que "quién eres" es mucho más importante que "hacia dónde vas", porque el lugar al que vas inevitablemente cambiará con los tiempos. Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnologías y las modas de gestión van y vienen, pero las creencias fundamentales de una gran empresa, como principios rectores y fuente de inspiración para la innovación, perdurarán. Los conceptos centrales desempeñan un papel altamente convergente en el crecimiento de la empresa, la gestión descentralizada, las inversiones diversificadas, la expansión global y la diversificación interna.
¿Qué profundo sentido de misión te inspira a seguir aportando tu valiosa creatividad al éxito de esta empresa? Al entrar en el siglo XXI, las empresas deberían desarrollar plenamente la creatividad y el talento de sus empleados. Pero, ¿por qué la gente tiene tanto entusiasmo y dedicación laboral? Como señaló Peter Drucker, las mejores y más dedicadas personas terminan siendo voluntarias porque tienen la oportunidad de hacer otras cosas.
Comentario: ¿Cuántas veces la productividad de la creación activa es la productividad de la creación pasiva? 1 vez, 10 veces o 100 veces, muchacho, el patrón de Tucson todavía está roto. Infinidad de veces como puedas imaginar. La esencia de una base duradera es que una empresa debe crear un mecanismo de gestión que permita a todos crear valor para la empresa con entusiasmo, deseo y noches de insomnio. Si la empresa no puede hacer esto, recuerde: no es problema de los empleados, sino de la propia empresa.
Este no es el final, ni siquiera el principio del fin, pero puede ser el final del principio.
Comentario: No es asunto mío, dijo Churchill.