¿Cuál es la respuesta al análisis de caso de Big Talk about Corporate Crisis (Después de regresar de la experiencia de aprendizaje de Xitian)?

Después de que Tang Seng, Sun Wukong, Bajie y Sha Seng regresaron de estudiar las escrituras budistas, cada uno de ellos tenía el signo dorado de "retornados del extranjero" y rápidamente reunieron una suma de capital de riesgo y establecieron una empresa. y se designaron a sí mismos como directores ejecutivos. Debido a que había sufrido mucho y tuve los ojos abiertos en el extranjero durante varios años, después de trabajar duro, la empresa se volvió próspera en unos pocos años.

Tang Seng dirige Daughter Country Cosmetics Co., Ltd., que lanza principalmente productos para el cuidado de la piel de gama media a alta para mujeres de cuello blanco. Debido a su amplia gama de estrellas famosas, ha invitado a Chang'e, Jade Rabbit, etc. a ser sus portavoces de imagen, causando revuelo en la industria.

Sun Wukong dirige Qitian Biotechnology Co., Ltd. y contrata a Taishang Laojun como consultor honorario. El producto estrella, la "píldora de longevidad y prolongación de la vida de la marca Laojun", es popular para regalar y ocupa el primer lugar entre los productos de protección clave. La "píldora de regalo Laojun" se ha convertido en el mantra de la gente.

Bajie opera Tianpeng Meat Products Co., Ltd., que se especializa en jamón de la marca Tianpeng y otros productos cárnicos. El propio Bajie protagoniza el comercial. En el comercial, alguien le preguntó a Bajie: "¿Aún extrañas a Chang'e?", y Bajie respondió: "¿Quién es Chang'e?" mientras comía salchichas de jamón. Este comercial es inolvidable por su estilo humorístico y divertido, lo que provocó que aumentaran las ventas de salchichas de jamón de la marca Tianpeng.

Sha Seng opera Liushahe Beverage Co., Ltd., que utiliza principalmente la fuente de agua natural de alta calidad de Liushahe para producir "Agua Mineral Liushahe". Tan pronto como se lanzó, dijo: "Liushahe". El agua mineral es un poco ácida." Se ha diferenciado de muchas marcas de la competencia y en un año entró en el primer grupo.

Pero durante este tiempo, todos estaban un poco molestos.

“Hace unos años, la oficina industrial y comercial local me incautó debido a problemas con la licencia de producción. Me negué a aceptar la multa y no la pagué. Como resultado, mi marca ahora es. "El activo intangible de mi marca vale decenas de millones. No esperaba que algo tan pequeño causara un problema tan grande". Tang Seng suspiró.

"También estoy muy preocupado. "Datang Weekend" publicó un artículo "Lao Jun Dan Truth Investigation", diciendo que hice publicidad engañosa y que los distribuidores y consumidores han pedido devoluciones. Algunos industriales y comerciales locales Las oficinas tienen todos los productos sellados. Parece que estamos a punto de cruzar la Montaña de la Llama nuevamente ". Sun Wukong perdió toda la valentía que tenía cuando era un gran sabio.

"Me siento aún más miserable. La estación de televisión Datang expuso la impactante historia interna de algunos fabricantes de jamón que utilizan el pesticida diclorvos para prevenir insectos y moscas. Ahora la gente en todo el país habla de la decoloración del jamón. Hemos sufrido grandes pérdidas." Bajie se golpeó los pies y el pecho. .

"Soy incluso más injusto que Dou E. ¡Alguien informó a la Asociación de Consumidores que había ratas muertas en nuestra agua mineral! Todos estamos trabajando en una cadena de montaje, ¿cómo es posible? Hay "En realidad, los medios de comunicación son los que están agitando el viento maligno y encendiendo el fuego fantasma. Seguro que son los competidores los que están haciendo esto". Sha Seng se llenó de indignación.

Entonces, ¿cómo afrontarán Tang Seng y sus discípulos la repentina crisis?

Tang Monk estaba perdido y llamó al Bodhisattva para pedir ayuda.

Wukong tiene mal genio, se apresura y pelea, y hay caos.

Bajie tiene tacto y miente constantemente, perdiendo la confianza de los consumidores.

Aunque Sha Seng está tranquilo y firme, es incomprensible frente a los medios y los rumores están por todas partes.

Debido a la falta de principios correctos de respuesta a la crisis, la situación se intensificó y los héroes empresariales que siempre habían sido todopoderosos quedaron atrapados en la crisis.

Entonces, ¿qué principios se deben seguir al manejar una crisis?

Basado en los años de investigación sobre gestión de crisis del autor, este libro refina creativamente los principios de las "5S", a saber, la velocidad primero (VELOCIDAD), el principio de operación del sistema (SISTEMA), el principio de responsabilidad (HOMBRO) y la comunicación sincera. Principio (SINCERIDAD), principio de verificación de autoridad (ESTÁNDAR)

Sección 1: Principio de velocidad primero (VELOCIDAD)

El toro fue mordido por un ratón y le dolía mucho. Quería atrapar al ratón, pero el ratón había escapado sano y salvo a su agujero.

El toro golpeó entonces la pared con sus cuernos y estaba tan exhausto que se tumbó junto al agujero y se quedó dormido. El ratón salió secretamente del agujero para echar un vistazo, luego se arrastró suavemente hasta el costado del toro, lo mordió de nuevo y rápidamente huyó de regreso al agujero.

Cuando el toro despertó, tenía cicatrices pero no podía hacer nada. El ratón dijo al exterior del agujero: "Los hombres grandes no siempre ganan. A veces, las cosas pequeñas y humildes son más dañinas".

Aunque el toro es poderoso, sufre a causa de las ratas debido a su movimiento lento. Lo mismo ocurre con la respuesta a las crisis. Si no tienes una velocidad de reacción extremadamente rápida, no importa lo poderoso que seas, estarás invitando al desastre.

Las cosas buenas nunca desaparecen, pero las malas viajan miles de kilómetros. En las primeras 12 a 24 horas después de que ocurre una crisis, las noticias se propagarán a gran velocidad como un virus. En este momento, a menudo no hay muchas noticias confiables y está lleno de rumores y especulaciones. Cada movimiento de la empresa será la base principal para que los externos juzguen cómo la empresa maneja esta crisis. Los medios de comunicación, el público y el gobierno siguen de cerca el primer comunicado de la empresa. Los medios de comunicación suelen informar de inmediato si la opinión pública aprueba o desaprueba el enfoque y la postura de una empresa en el manejo de crisis.

Por lo tanto, la empresa debe tomar decisiones rápidas, responder rápidamente, actuar con decisión, comunicarse con los medios y el público y controlar rápidamente la situación, de lo contrario, ampliará el alcance de la crisis de emergencia e incluso puede. perder el control de la situación general. Después de que ocurre una crisis, la clave para manejarla es si primero podemos controlar la situación para que no se expanda, escale o se propague.

En julio de 1993, la compañía estadounidense Pepsi-Cola cayó repentinamente en un desastre. Por todo Estados Unidos se difundieron rumores de que se encontraron jeringas y agujas dentro de latas de Pepsi. Uno incluso describió vívidamente cómo la aguja atravesó el labio de un consumidor. En Estados Unidos, donde el SIDA se está propagando, la gente inmediatamente vinculó este incidente con la propagación del SIDA. Durante un tiempo, muchos supermercados retiraron Pepsi-Cola de sus lineales.

Pepsi-Cola puso en marcha una serie de medidas con prontitud, rapidez y decisión. Por un lado, pidió disculpas a la consumidora quejosa a través de la prensa, le agradeció su confianza en Pepsi-Cola y también le regaló. una ventaja considerable. Le expresó su consuelo y lo invitó a visitar la línea de producción para convencerlo de que Pepsi-Cola era de calidad confiable. Por otro lado, Pepsi-Cola compró todas las estaciones de radio y televisión en horario de máxima audiencia y fuera de horario de máxima audiencia en los Estados Unidos a toda costa para refutar repetidamente los rumores y transmitir videos de la línea de producción de conservas de Pepsi y el proceso de producción, permitiendo a la gente Vea las latas vacías antes de verter la bebida. Con la boca hacia abajo, después de ser esterilizada con vapor a alta temperatura y agua caliente, la bebida Pepsi se inyecta y sella inmediatamente. Todo el proceso se completa en unos pocos segundos, lo que permite a los consumidores. Ver que cualquier empleado tiene que colocar la jeringa y la aguja en unos segundos. Es imposible.

Posteriormente, PepsiCo trabajó en estrecha colaboración con la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU., que expuso este fraude a funcionarios del gobierno. Los líderes de la empresa* ** aparecieron en la pantalla del televisor al mismo tiempo y se aclararon los hechos.

Debido a que Pepsi-Cola informó al público la verdad de manera oportuna, su reputación se restableció rápidamente y el público confió más en que sus productos no solo no fueron destruidos en la crisis, sino que continuaron. al contrario, mejoró durante la crisis.

Sección 2: Principios de funcionamiento del sistema (SISTEMA)

Un ciervo fue perseguido por un perro de caza y, presa del pánico, corrió hacia un corral y se escondió temerosamente entre el ganado. Una vaca le advirtió amablemente: "Por supuesto que aquí puedes esconderte de los perros de caza. Pero no necesariamente estás seguro aquí. Porque si alguien pasa por aquí, caerás en una trampa, entró el dueño mientras se quejaba". Sobre la mala distribución del alimento para el ganado, caminó hacia el pasto y dijo en voz alta: "¿Qué pasó? ¿Hay una cantidad tan pequeña de pasto? No hay suficiente pasto en el corral del ganado". el corral de ganado Cuando fui a revisar el forraje, encontré las astas sobresaliendo del forraje, así que maté al venado.

Esta historia nos dice que al evitar un peligro, no ignores otro peligro. La gestión de crisis debe ser sistemática y no centrarse en una cosa y perder la otra. Sólo así podremos ver la esencia a través de fenómenos superficiales, resolver problemas de manera creativa y convertir el daño en beneficio. ?

El funcionamiento del sistema de la crisis involucra principalmente los siguientes puntos:

1. Use el frío para calentar, use la quietud para detenerse: las crisis pueden hacer que las personas se sientan ansiosas o temerosas. Por lo tanto, los ejecutivos corporativos deben usar el frío para calentar, usar el silencio para detenerse y mantener la calma para reducir la presión psicológica de los empleados corporativos.

2． Unificar el punto de vista y estabilizar la posición: unificar rápidamente el punto de vista dentro de la empresa y tener una comprensión clara de la crisis, para estabilizar la posición, unirnos como uno y compartir el mismo odio.

3. Establecer un equipo con responsabilidad especial: en circunstancias normales, el equipo de relaciones públicas de crisis está compuesto directamente por miembros del departamento de relaciones públicas de la empresa y altos directivos de la empresa involucrada en la crisis. De este modo, por un lado, es garantía de alta eficiencia y, por otro, es garantía de comunicación externa coherente, haciendo que el público se sienta digno de confianza en la sinceridad de las empresas en el manejo de las crisis.

4. Toma de decisiones decisiva e implementación rápida: debido a la crisis que cambia rápidamente, bajo los requisitos de puntualidad de la toma de decisiones de crisis y la falta de información, cualquier toma de decisiones vaga tendrá graves consecuencias.

Por tanto, debemos maximizar la concentración de los recursos para la toma de decisiones, tomar decisiones rápidamente, desplegar el sistema y ponerlo en práctica.

5. Combina vertical y horizontal, con la ayuda de una fuerza externa. Cuando llega una crisis, debemos cooperar plenamente con los departamentos gubernamentales, las asociaciones industriales, las empresas pares y los medios de comunicación para abordar la crisis de manera conjunta y mejorar la credibilidad y la influencia mientras todos echan más leña al fuego.

6. Paso a paso, trate tanto los síntomas como las causas fundamentales: para eliminar verdadera y completamente la crisis, es necesario encontrar con prontitud y precisión el meollo de la crisis después de controlar la situación, prescribir el medicamento adecuado y tratar de curar la raíz. causa. Si sólo nos quedamos en la fase de tratamiento de los síntomas, todos los esfuerzos anteriores serán en vano o incluso conducirán a nuevas crisis. ?

En medio de la noche del 3 de diciembre de 1984, un gas tóxico se filtró de un tanque de almacenamiento subterráneo en Bhopal, India, cubriendo los 25 kilómetros cuadrados de tierra circundantes. A primera hora de la mañana, 1.200 personas habían muerto y 20.000 habían sido envenenadas. Este gas venenoso es la materia prima básica de los pesticidas utilizados por los agricultores y fruticultores de la India y lo produce la filial india de la empresa estadounidense Union Carbide. Periodistas de los medios de comunicación, representantes de organizaciones medioambientales, políticos y expertos en gases venenosos se vieron rápidamente implicados en el desastre. Las noticias sobre el accidente de Bhopal aparecieron en las portadas de los periódicos a las pocas horas.

Tras recibir la noticia, la sede de Union Carbide Corporation en Estados Unidos inmediatamente dio instrucciones a sus sucursales en todo el mundo para que detuvieran la producción y el transporte del gas, y ese mismo día celebró una conferencia de prensa. en Connecticut, donde se encuentra la sede, y envió un equipo compuesto por 1 médico y 4 técnicos a la India para investigar la causa del accidente. Al día siguiente, el presidente de la empresa, Warren Anderson, se arriesgó a ser arrestado y voló a la India para realizar una investigación de primera mano.

Debido a su respuesta oportuna, Union Carbide ganó gradualmente la iniciativa. Sin embargo, debido a la falta de operaciones sistemáticas de gestión de crisis, los directivos de Union Carbide no respondieron a las preguntas y especulaciones de los periodistas. Como resultado, muchos periodistas comenzaron a especular en comunicados de prensa sobre la causa del accidente, la seguridad de la fábrica, si se pueden producir sustancias químicas mortales en áreas densamente pobladas, posibles reclamaciones a gran escala y las responsabilidades de la empresa. Las especulaciones llegaron a los titulares y le costaron muy caras a Union Carbide. ?

Sección 3: El principio de responsabilidad (EL ASUNTO DE HOMBRO)

Bei Feng siempre se ha sentido ofendido por la gente que alaba al sol como el espíritu de todas las cosas, pensando que él es el Único en el mundo. El más dañino. Así que el viento del norte desafió al sol: quien pueda hacer que los peatones se quiten el abrigo será el fuerte. Después de que comenzó el juego, Bei Feng hizo todo lo posible. El viento frío y cortante hizo que los peatones se envolvieran bien la ropa. Cuanto más fuerte sopla el viento, más apretada se abriga la ropa de los peatones. Al final, Bei Feng tuvo que admitir la derrota. Pero el sol ilumina con su suave luz a los peatones. Los peatones poco a poco se van calentando y se quitan los abrigos.

El abrigo de peatón es la mentalidad defensiva del público frente a las empresas. El viento del norte y el sol son medios diferentes utilizados por las empresas. Recuerde: el cálido sol puede hacer que la gente se quite la ropa protectora más que el frío viento del norte.

Después de la crisis, el público estará preocupado por dos cuestiones: por un lado, la cuestión de los intereses es el centro de la atención pública, por lo que no importa quién tenga razón o no, las empresas deben asumirlo. responsabilidad. Incluso si la víctima tiene cierta responsabilidad en el accidente, la empresa no debe responsabilizarla primero, de lo contrario, cada uno insistirá en sus propias opiniones, profundizará el conflicto, despertará el resentimiento público y será perjudicial para la solución del problema. Por otro lado, es una cuestión emocional. El público está muy preocupado por si las empresas se preocupan por sus propios sentimientos. Por lo tanto, las empresas deben expresar su simpatía y consuelo desde la perspectiva de las víctimas y disculparse ante el público a través de los medios de comunicación. resolver problemas psicológicos y emocionales profundamente arraigados, ganando así la comprensión y la confianza del público.

De hecho, el público y los medios a menudo tienen una idea en mente y expectativas psicológicas sobre la empresa, es decir, cómo la empresa debe manejarlo antes de estar satisfecho. Por tanto, las empresas no deben optar por la confrontación, y la actitud es crucial.

"Tylenol" es una cápsula analgésica producida por Johnson & Johnson para el tratamiento de los dolores de cabeza. Como uno de los productos estrella de Johnson & Johnson, las ventas anuales alcanzan los 450 millones de dólares.

En la década de 1980, Johnson & Johnson se enfrentó a una crisis de "incidente de envenenamiento" de vida o muerte: del 29 al 30 de septiembre de 1982, alguien en el área de Chicago fue declarado culpable de tomar cápsulas analgésicas "Tylenol". En cuanto al envenenamiento por cianógeno, al principio murieron 3 personas y luego aumentó a 7. Posteriormente, se dijo que 25 personas murieron o enfermaron debido al envenenamiento por cianógeno en todo Estados Unidos. Posteriormente, este número aumentó a 2.000 (el número real de muertos fue 7). Hubo un momento de protesta pública.

Los consumidores de cápsulas de "Tylenol" sienten mucho pánico y el 94% de los consumidores de drogas dijeron que nunca volverían a tomar este medicamento. Los hospitales y farmacias se han negado a vender Tylenol.

Ante esta situación crítica, el Comité de Gestión de Crisis, compuesto por siete miembros y encabezado por el presidente de la empresa, borró con decisión los "cuatro ejes". Estos cuatro ejes estaban entrelazados y alcanzaron el punto crítico.

El primer paso: retirar inmediatamente todas las cápsulas del analgésico "Tylenol" en todo el país, por un valor de casi 100 millones de dólares. E invirtió 500.000 dólares para utilizar varios canales para notificar a hospitales, clínicas, farmacias y médicos que dejaran de vender.

El segundo consejo: comunicarse con los medios de comunicación con una actitud sincera y abierta, y difundir rápidamente todo tipo de noticias reales, ya sean buenas o malas noticias para la empresa.

Tercer plan: cooperar activamente con la investigación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU., realizar inspecciones aleatorias de las cápsulas recuperadas en todo el país en un plazo de cinco días y anunciar los resultados de la inspección al público.

El cuarto plan: diseñar nuevos envases a prueba de contaminación para los analgésicos "Tylenol" y aprovechar la oportunidad de las nuevas regulaciones de envasado de medicamentos del gobierno de EE. UU. para regresar al mercado. El 11 de noviembre de 1982, Johnson & Johnson celebró una conferencia de prensa a gran escala. La reunión estuvo presidida personalmente por Burke, presidente de la empresa. En esta reunión, primero agradeció a la prensa por tratar el incidente de "Tylenol" de manera justa y luego presentó que la compañía había tomado la iniciativa en la implementación de las "Nuevas regulaciones sobre envases de seguridad de medicamentos" y lanzó nuevos envases anticontaminación para "Tylenol". cápsulas analgésicas, y reprodujo en vivo un video del proceso de producción de nuevos medicamentos envasados. La noticia del regreso de las cápsulas de "Tylenol" al mercado ha sido ampliamente difundida por diversas cadenas de televisión, estaciones de televisión locales, estaciones de radio y periódicos de Estados Unidos.

De hecho, de los 8 millones de cápsulas recuperadas en el incidente de envenenamiento, sólo 75 resultaron estar contaminadas con cianuro y fueron saboteadas manualmente. Aunque la empresa pagó un precio de 100 millones de dólares por el reciclaje, su decisión de reciclar demuestra que Johnson & Johnson se adhiere a su credo: "Los intereses del público y de los clientes son lo primero". Esta decisión fue ampliamente elogiada por la opinión pública, comentó el "Wall Street Weekly": "Para evitar que alguien vuelva a estar en peligro, Johnson & Johnson preferiría soportar grandes pérdidas".

Precisamente porque de Johnson & Johnson "Después del incidente del "Tylenol", adoptó una serie de relaciones públicas de crisis metódicas, ganándose así el apoyo y la comprensión del público y de la opinión pública. En un año, los analgésicos "Tylenol" revivieron, ocupando la posición de liderazgo en el mercado, ganándose una vez más la confianza del público y estableciendo la imagen corporativa de Johnson & Johnson como responsable de la sociedad y el público.

Por su destacada gestión de crisis, Johnson & Johnson ganó el Silver Anvil Award, el máximo galardón que otorga la Asociación Estadounidense de Relaciones Públicas.

Sección 4: El principio de la comunicación sincera (SINCERIDAD)

Un día, se llevó a cabo un gran baile en el reino de las aves.

Una gallina sintió que se veía fea, así que robó unas plumas de pavo real y se las pegó con cuidado. Efectivamente, ella se robó el show esa noche. Pero mientras bailaba alegremente, las plumas pegadas a su cuerpo se cayeron una tras otra. La gallina vio expuestos sus verdaderos colores y huyó ante los ojos burlones y despectivos de los pájaros.

¡No intentes taparte, no intentes ponerte un abrigo precioso, no te blanquees!

Cuando una empresa se encuentra en un torbellino de crisis, es el centro de atención del público y de los medios de comunicación. Cada movimiento que hagas será cuestionado, así que no te arriesgues y trata de salir adelante. En cambio, debemos contactar proactivamente a los medios de comunicación, comunicarnos con el público lo antes posible, explicar la verdad, promover el entendimiento mutuo entre las dos partes y eliminar las dudas y la inquietud.

La comunicación sincera es uno de los principios básicos de la gestión de crisis. Sinceridad aquí se refiere a las "tres sinceridades", es decir, sinceridad, sinceridad y honestidad. Si logras estas "Tres Sinceridades",

todos los problemas se pueden resolver fácilmente.

1. Tan pronto como ocurre el incidente, la alta dirección de la empresa debe explicar la situación al público y disculparse, reflejando así la cultura corporativa de asumir responsabilidad y ser responsable ante los consumidores, y ganarse la simpatía y comprensión de los consumidores.

2. Ponemos los intereses de los consumidores en primer lugar, no evitamos problemas y errores, nos comunicamos con los medios y el público de manera oportuna, explicamos el progreso de los consumidores a los consumidores y recuperamos la confianza y el respeto de los consumidores.

3. La honestidad es la solución más crítica y eficaz para la gestión de crisis. Perdonaremos los errores de una persona, pero no perdonaremos sus mentiras.

En agosto de 1973, el "New Internationalist" británico publicó un informe en el que afirmaba que "las estadísticas muestran que sólo el 2% de las madres no pueden amamantar por razones fisiológicas y menos del 6% de las madres no pueden amamantar". Debido a razones fisiológicas, porque no están en casa y no pueden amamantar, estas empresas de alimentos promocionan unilateralmente sus productos como sustitutos de la leche materna por intereses comerciales. Debido a que creen en esta propaganda, 10 millones de bebés en los países en desarrollo sufren desnutrición y enfermedades. cada año por falta de lactancia materna o muerte”. Esto desencadenó un boicot mundial a los productos Nestlé. Este boicot se basó en el tema de "proteger la lactancia materna" y se opuso al vertido irresponsable de grandes cantidades de alimentos y leche para bebés en los países en desarrollo por parte de las empresas de la industria alimentaria mundial representadas por Nestlé.

Los responsables de tomar decisiones en Nestlé adoptaron un enfoque de confrontación y llevaron al autor del artículo a los tribunales. Como resultado, el acusado perdió el caso porque no había pruebas suficientes para respaldar su opinión de que "Nestlé es un asesino de bebés". Pero lo que Nestlé no logró fue que, aunque ganó la demanda, perdió la confianza de los medios y del público, lo que desencadenó un movimiento de boicot a gran escala. El periodista estadounidense Milton Moskowitz incluso calificó el movimiento "Boicot a los productos Nestlé" como "la batalla más intensa y emotiva jamás librada contra una gran empresa multinacional".

No fue hasta finales de 1980 que Nestlé se dio cuenta de que los métodos legales contradictorios no podían resolver todos los problemas, por lo que gastó mucho para contratar al mundialmente famoso experto en relaciones públicas Pagan como consultor de relaciones públicas. Pagan centró su trabajo en los Estados Unidos, donde el boicot fue más severo. Escuchó atentamente las críticas sociales y llevó a cabo actividades de lobby. También estableció un comité de audiencia autorizado para revisar las prácticas de distribución de Nestlé, ajustó los planes de promoción de productos e incluyó el pecho. leche en los anuncios El Centro de Coordinación de Nutrición de Nestlé también se ha establecido en Washington, D.C., para promover conocimientos nutricionales como los beneficios de la alimentación. El Centro de Coordinación de Nutrición de Nestlé debe exigir a los distribuidores locales que equilibren los esfuerzos de marketing con la promoción de conocimientos nutricionales. . Esta serie de medidas restablecieron gradualmente la credibilidad de Nestlé.

Este movimiento de boicot que lleva diez años le ha costado a Nestlé un alto precio, con pérdidas directas de 40 millones de dólares sólo en productos lácteos infantiles.

Sección 5: El principio de verificación de autoridad (ESTÁNDAR)

El león se sintió muy orgulloso cuando escuchó que los humanos lo llamaban el rey del bosque, así que decidió verificar su autoridad. en el bosque.

El león se encontró con un mono, así que le preguntó en voz alta: ¿Soy el rey del bosque? El mono se asustó tanto que dijo que sí repetidamente.

Entonces el león El león se encontró con un zorro y nuevamente preguntó en voz alta: ¿Soy el rey del bosque? El zorro ya estaba enojado y seguía diciendo: "Si no eres el rey del bosque, ¿quién serías?"

El león se volvió aún más orgulloso y sintió que el mundo entero ¿No es la tierra del rey? Entonces un elefante vino hacia mí. El león preguntó agresivamente: "¿Quién es el rey del bosque?"

El elefante no respondió. En cambio, estiró su larga nariz, enrolló al león y lo arrojó pesadamente.

Es inútil elogiarse a sí mismo sin un reconocimiento autorizado, solo se convertirá en el hazmerreír.

Después de la crisis, las empresas no deberían utilizar altavoces para quejarse todo el día, sino salvar al país de las curvas e invitar a terceros de peso a hablar en la recepción para aliviar la vigilancia de los consumidores. .

En 1983, la empresa británica Levi Brothers lanzó un nuevo tipo de detergente para ropa totalmente automático, enzimático y superconcentrado bajo la marca Persil, y logró un rápido éxito. En un momento, su cuota de mercado aumentó hasta el 50%. . Pero pronto los periódicos y la televisión informaron que este nuevo tipo de detergente para la ropa podía causar enfermedades de la piel. Como resultado, la cuota de mercado de este detergente para la ropa se desplomó.

Después de la crisis, Levi Brothers no se explicó, pero tomó dos medidas:

1. Entonces la empresa lanzó una campaña de relaciones públicas en televisión, periódicos y folletos, diferentes amas de casa actuaron como protagonistas de los anuncios, elogiando el producto, diciendo que 5 millones de amas de casa ya creían en el nuevo detergente en polvo automático Persil, el mejor detergente para ropa disponible. hoy.

2. Los expertos autorizados dijeron la verdad. La compañía organizó experimentos independientes con dermatólogos. Los resultados mostraron que el 0,01% de los pacientes con enfermedades de la piel pueden estar relacionados con el uso del nuevo lavado totalmente automático de la marca Poying. en polvo, que a diferencia de otros productos similares, en comparación con otros productos, este porcentaje es mucho menor.

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Gracias a la afirmación de los consumidores y la valoración de expertos autorizados, el detergente para ropa Persil recuperó rápidamente el terreno perdido.

El 8 de mayo de 2002, el Instituto de Seguridad Ambiental de Estados Unidos informó a California El tribunal local acusó a varios fabricantes de chocolate de no revelar a los consumidores el contenido de plomo y otras sustancias metálicas nocivas para la salud humana en sus productos, como exige la ley. Entre ellos destaca la filial estadounidense de Nestlé. El Instituto de Seguridad Ambiental de Estados Unidos dijo en una demanda presentada ante el Tribunal Superior de Los Ángeles que los resultados de investigaciones existentes muestran que los productos de chocolate vendidos en California contienen plomo y cadmio, y que los niveles de estos metales son lo suficientemente altos como para ser perjudiciales para la salud humana, especialmente los niños. representa una "grave amenaza" para la salud.

El 11 de mayo de 2002, Nestlé (China) Co., Ltd. emitió una declaración en los medios relevantes, diciendo que Nestlé China está muy orgullosa de la calidad y seguridad de los productos que produce e importa, y toma todas las precauciones Se toman medidas para garantizar que los productos alimenticios y nutricionales cumplan estrictamente con las leyes, regulaciones y estándares chinos, así como con los estrictos estándares de calidad globales de Nestlé. Los productos de chocolate Nestlé son completamente seguros y aptos para el consumo. Nestlé también pidió a un tercero en el que confían los consumidores, expertos en seguridad alimentaria, que explicaran que los minerales naturales del chocolate no suponen riesgos para la salud. Además, en el comunicado, Nestlé (China) Co., Ltd. anunció específicamente los resultados de la demanda en California, Estados Unidos, que preocupa a los consumidores lo antes posible "con respecto a una demanda reciente en los Estados Unidos. el Fiscal General de California ha revisado la demanda contra la fabricación de chocolate”