¡Cómo dominar los platos de la cocina!

En el proceso de operación y prestación de servicios a los huéspedes, el departamento de catering del hotel no solo consume una cierta cantidad de medios de producción (trabajo materializado), sino que también consume una cierta cantidad de tiempo de trabajo (trabajo vivo) y otros consumos. En contabilidad financiera, el consumo anterior se denomina colectivamente costo. Según el sistema de gestión financiera existente, los costos se dividen en costos operativos, gastos operativos, gastos de gestión y gastos financieros. Según las necesidades de operación y gestión, en el trabajo real, los costos a menudo se dividen en costos fijos y costos variables según su naturaleza. Cuando la escala de la restauración hotelera es cierta, cómo reducir los gastos variables se convierte en la clave para controlar los costos de la restauración hotelera. Entre los gastos variables, los costos operativos representan la mayor proporción y están directamente relacionados con los ingresos operativos de la restauración hotelera. Por lo tanto, la importancia importante de controlar los gastos variables es cómo controlar los gastos de funcionamiento del catering. El coste afecta directamente a la gestión de la restauración hotelera y también tiene un gran impacto en la competitividad del hotel. El coste también refleja el nivel de gestión del catering del hotel.

Desde la perspectiva del proceso de desarrollo de las operaciones de restauración hotelera, sus características cambiantes son: en comparación con los ingresos por habitaciones, los ingresos por restauración hotelera muestran una tendencia relativa a la baja y la tasa de costos muestra una tendencia ascendente. Se puede ver en la estructura de ingresos del XX Hotel en los 11 años comprendidos entre 1989 y 1999 que los ingresos por catering y alimentación del hotel aumentaron de 5,93 millones de yuanes (excluyendo las tarifas de servicio, lo mismo a continuación) en 1989 a 8,62 millones de yuanes en 1992, alcanzando un pico histórico. La tendencia de la tasa de gastos de restauración es básicamente opuesta a la de los ingresos por restauración. Básicamente alcanzó un punto bajo de 41,06 en 1989 a 35,15 en 1992, y luego mostró una tendencia ascendente en el coeficiente proporcional de los ingresos por restauración y los ingresos por habitaciones en el mismo período. fue de 1,85 en 1989, 1991, y el más alto fue de 2,01 en 1992 fue de 1,69 y luego disminuyó año tras año; En 1999, había caído a 0,77. Este cambio refleja las tres principales tendencias de desarrollo actuales en el negocio de la hostelería y la restauración: en primer lugar, la era de los altos beneficios (o enormes beneficios) en la industria de la hostelería y la restauración ha terminado, y la era de los beneficios sociales medios (o bajos beneficios) en el negocio de la restauración ha llegado; en segundo lugar, la industria de la restauración no hotelera (o el negocio de la restauración estilo restaurante) ha desviado a algunos clientes de la restauración hotelera; en tercer lugar, la psicología del consumo de los consumidores ha madurado gradualmente, viviendo dentro de sus posibilidades y adoptando un comportamiento de consumo racional. Estos cambios inciden directamente en el incremento de los ingresos de restauración hotelera.

En la nueva situación de la restauración hotelera, ¿cómo controlar los costes para incrementar los ingresos de la restauración hotelera?

En primer lugar, el control de costes de restauración hotelera debe eliminar dos malentendidos. En primer lugar, cuanto más bajos sean los costos de la comida en el hotel, mejor. En la gestión de costos de hoteles y catering, muchas personas a menudo tienen un malentendido y piensan que el control de costos significa reducir la cantidad absoluta de gastos y reducir la tasa de costos. De hecho, se trata de una comprensión unilateral del control de la restauración hotelera. Para garantizar la calidad de los productos y servicios de restauración hotelera (especialmente los hoteles de alta estrella), los costos de restauración deben estar en un nivel razonable. La calidad del producto no se puede reducir para controlar los costos, lo que perjudicará los intereses de los consumidores y, en última instancia, causará. que el hotel pierda su credibilidad. En segundo lugar, el mercado suele pensar que la restauración hotelera es un lugar de consumo de alto nivel, y los altos precios y los elevados beneficios brutos reflejan la calidad del hotel. De hecho, esto también es un malentendido. La gastronomía de un hotel de alta gama se refleja principalmente en el servicio de alta calidad que ofrece a los huéspedes y en la calidad de los diversos platos.

En segundo lugar, la tasa de coste de catering del hotel debe ser un concepto en constante cambio, es decir, la tasa de coste debe ajustarse en cualquier momento de acuerdo con el desarrollo y los cambios de la situación de la restauración, en lugar de permanecer sin cambios durante varios años o incluso más de diez años. Según las encuestas, la grave caída de los ingresos por restauración en el sector hotelero está directamente relacionada con que los costes del hotel se mantengan sin cambios durante varios años o incluso más de diez años. Con el vigoroso desarrollo y la feroz competencia de la industria de la restauración no hotelera, los beneficios de la industria de la restauración están entrando gradualmente en la era de los beneficios sociales medios (o bajos beneficios). Por lo tanto, es necesario ajustar la tasa de coste hotelero determinada en función de. la era de las altas ganancias (o enormes ganancias). Los posibles métodos son: aumentar adecuadamente el coste (o mantener el coste absoluto sin cambios y reducir el precio de venta), acercar el coste de la restauración hotelera al de la restauración no hotelera, ampliar el mercado de la restauración dando pleno juego a la ventajas de la restauración hotelera y los servicios especiales de alta calidad, y participa activamente en Competir con la restauración no hotelera, al ampliar los ingresos operativos, el gasto total en costos variables se reduce relativamente y los ingresos por restauración aumentan.

En tercer lugar, tomar medidas prácticas para reducir los costes de las materias primas. Los costes de restauración hotelera consisten principalmente en los precios de compra de materias primas y los gastos de adquisición relacionados. En la actualidad, los hoteles utilizan básicamente el departamento para solicitar la compra de materias primas para catering, y el departamento de compras es responsable de las compras.

Esta división del trabajo tiene sus ventajas, pero también algunas desventajas. La manifestación más destacada es que el departamento usuario a menudo enfatiza la calidad de los materiales e ignora el control de precios, lo que resulta en un aumento en los costos. Para cambiar esta situación, primero es necesario dejar claro que el director administrativo de catering y los chefs de cada restaurante son responsables de controlar los costos de catering y deben participar en la determinación de la variedad, cantidad, calidad y precio de las materias primas compradas; El departamento de compras debe proporcionar tantos grados diferentes de alimentos como sea posible. Variedades, las compras al por mayor deben intentar utilizar ofertas, compras grupales, etc., y tratar de mantener el precio de compra lo más bajo posible en términos de cantidad de compra, suministro estable, etc. , finalmente, el gerente de control de costos debe supervisar la implementación del precio de compra y realizar una gestión dinámica de los costos, con el fin de controlar los costos y hay posibilidades de aumentar los ingresos por catering;

En cuarto lugar, como departamento de fabricación de productos de restauración, la cocina debe mejorar la utilización integral de diversas materias primas. Con la premisa de garantizar la calidad de los productos de restauración hotelera, trabajaremos arduamente en el diseño de los platos, utilizaremos de manera integral las materias primas, reduciremos el desperdicio de materiales auxiliares y desechos y controlaremos el aumento de costos.