Los "problemas internos y externos" de Volkswagen y "Muere en el acantilado"

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Publicado por: Bang Ning Studio (gbngzs)

El 1 de diciembre es un día especial para el Grupo Volkswagen.

Ese día como hoy, el Grupo Volkswagen se enfrentaba a una crisis de liderazgo. El Grupo Volkswagen está convocando a su comité ejecutivo para discutir la solicitud del presidente ejecutivo, Herbert Diess, de una extensión de contrato, dijeron tres fuentes a Reuters.

Pero al final, la junta ejecutiva del Grupo Volkswagen evitó discutir la renovación del contrato de Diess. El panel del consejo de supervisión finalizó su reunión de tres horas sin hacer ninguna recomendación para aliviar las tensiones internas sobre las demandas de Diess de una renovación del contrato y reformas más amplias en la empresa, informó Wire?Reports.

Se necesitan más conversaciones antes de la reunión del consejo de supervisión en pleno la próxima semana, dijo la persona familiarizada con el resultado de la reunión, que habló bajo condición de anonimato. En los próximos días continuarán las discusiones sobre la extensión del contrato de Diess y los candidatos para puestos de alta dirección.

El mandato actual de Diss finaliza en 2023. Anteriormente pidió una pronta renovación del contrato a pesar de las objeciones de los líderes sindicales, con la esperanza de obtener un voto de confianza en sus esfuerzos de reforma.

"El comité ejecutivo no se verá presionado para tomar ninguna decisión, y estas decisiones no necesitan tomarse apresuradamente", dijo una persona familiarizada con el asunto, comentando la solicitud de Diess de una extensión del contrato.

Volkswagen no quiso hacer comentarios.

Diess dejó BMW en 2015 para unirse al Grupo Volkswagen, donde trabajó para liderar reformas alejadas de las consecuencias del Dieselgate. mil millones de dólares) plan de inversión para vehículos eléctricos

Dess está cada vez más descontento con los líderes sindicales, que han bloqueado repetidamente sus planes de reducción de costos

Tres fuentes dijeron que el comité ejecutivo de. El consejo de supervisión está previsto que se reúna el 1 de diciembre. El comité está dirigido por Pan Shiyi e incluye a Wolfgang Porsche y Hans-Michel Pi, todos ellos miembros de la familia de accionistas mayoritarios del Grupo Volkswagen.

Una portavoz de Porsche Automobile Holdings (Porsche SE) dijo que la familia Porsche continuará apoyando a Diess. La compañía posee la mayoría de las acciones con derecho a voto en el Grupo Volkswagen.

Los analistas dijeron que la reunión del comité ejecutivo del Grupo Volkswagen enfatizó que. En una estructura de consejo de este tipo, los representantes laborales controlan la mitad de los puestos del consejo de administración de la empresa, los políticos locales tienen el 20% de los derechos de voto: la familia Porsche seguirá apoyando a Diess, lo que les permite vetar importantes propuestas de reforma estratégica, qué difícil. Al fabricante de automóviles le corresponde reformarse en noviembre. La noche del 30, Arndt Ellinghorst, analista del sector automovilístico del banco de inversión estadounidense Bernstein, afirmó: "Pero lo que le falta actualmente es una gestión empresarial correcta".

"No pensé que se trataba de un cambio accidental, la naturaleza del problema sigue siendo la misma, ya sea que un nuevo CEO asuma el cargo o no, debe ganarse al mayor accionista del Grupo Volkswagen. El pleno apoyo de la familia Porsche.

El valor de mercado actual del Grupo Volkswagen es de 77,2 mil millones de euros (92,4 mil millones de dólares estadounidenses), muy por debajo de los 155,7 mil millones de dólares estadounidenses de sus competidores y los 555 mil millones de dólares estadounidenses de Tesla.

A pesar de esto, el Grupo Volkswagen. vendió 10,96 millones de vehículos en 2019, convirtiéndose en el fabricante de automóviles más vendido del mundo. Toyota ocupó el segundo lugar con ventas de 10,74 millones de vehículos, y Tesla ocupó el tercer lugar con un volumen de ventas de solo 368.000 vehículos. Debido a la menor eficiencia y los mayores costos del Grupo Volkswagen Según las estadísticas a finales de 2019, el Grupo Volkswagen tenía 670.000 empleados, mientras que Toyota tenía 360.000 empleados y Tesla tenía 48.000 empleados durante el mismo período.

Según la práctica alemana, la empresa suele decidir si renovar el contrato de un miembro del comité directivo un año antes de que expire. Pero esta vez, Diess forzó la cuestión de la renovación del contrato después de que el líder sindical Ostrow bloqueara los esfuerzos de reforma de Diess.

Tres fuentes también revelaron más detalles a Reuters. La obstrucción de los dirigentes sindicales a los esfuerzos de reforma de Diess incluyó, entre otras cosas, los intentos de Diess de instalar a su aliado Arno Antlitz como director financiero del Grupo VW y a Thomas Schmall como director de adquisiciones del consejo de administración.

Andritz, director financiero de Audi, se enfrentó con poderosos líderes sindicales durante su mandato como jefe financiero de la principal marca de sedán de Volkswagen. Se trasladó a Audi en marzo de este año.

Dos de las fuentes dijeron que los líderes sindicales insistieron en no aprobar cada nombramiento individualmente sino en adoptar una "solución global" armoniosa, una de las tres fuentes también se opuso a una renovación anticipada del contrato de Dietz.

Hace unos días, Ostrow publicó en LinkedIn: "Esta mañana leí el Frankfurter Allgemeine Zeitung. Decía: 'Batalla de Wolfsburg'. "Decía que hubo una disputa sobre la selección de candidatos para importantes puestos en la junta directiva del Grupo Volkswagen. Esto me sorprendió y ni siquiera sabía que algún grupo se había enfrentado a algo así".

"Sin embargo, siempre he estado convencido de que para poder impulsar con éxito el desarrollo del Grupo Volkswagen junto con Herbert Diess en los próximos años, el Consejo de Supervisión tomará la decisión correcta, siempre y cuando como la derecha El candidato (o posible candidato) puede generar cambios en los próximos años

Ostrow respondía al artículo de Diess en el Handelsblatt alemán del 27 de noviembre. Expresó públicamente su decepción en la columna: "El momento Asumí el cargo en Wolfsburg y estaba decidido a cambiar la estructura del Grupo Volkswagen. Esto significa romper con estructuras viejas y rígidas y hacer que las empresas sean más flexibles y modernas.

"Junto con muchos colegas que comparten las mismas aspiraciones, lo hemos logrado en muchos lugares, pero no en otros, especialmente en la sede de la empresa en Wolfsburg". Dees escribió en el artículo.

Según Bloomberg, Diess, al impulsar la transformación del Grupo Volkswagen, ha otorgado a la marca Audi un papel en el desarrollo y control de software y componentes de vehículos eléctricos para las 12 marcas del Grupo Volkswagen.

Este movimiento sitúa directamente a la marca Audi a la vanguardia de las capacidades de innovación de Volkswagen. Diess ve esto como clave para interrumpir la carrera de Tesla y otros por lanzar automóviles autónomos y propulsados ​​por baterías.

Diess reorganizó este año la alta dirección con el objetivo de restaurar las ventajas tecnológicas de Audi, por un lado, y aumentar los beneficios mediante un estricto control de costes, por el otro. Ese proceso sufrió un revés cuando se le ocurrió elegir al próximo director financiero del Grupo Volkswagen.

Antes de que surgieran las tensiones, Antlitz habló sobre el futuro de Audi en una entrevista telefónica. Audi está creando una nueva división, Car.Software, que desarrollará un sistema operativo común para todas las marcas del Grupo Volkswagen. Al mismo tiempo, Audi está creando un grupo llamado Proyecto Artemis para acelerar el desarrollo de vehículos y reducir la brecha tecnológica con Tesla.

"El sistema digital desarrollado por la plataforma conjunta de vehículos eléctricos y Car.Software se convertirá en el principal medio para aumentar los ingresos". Antlitz considera que el potencial de beneficios en este ámbito aún no se ha aprovechado plenamente.

El equipo del proyecto Artemis, liderado por el ex ejecutivo de Apple Alexander Hitzinger, está desarrollando un automóvil cuyo nombre clave es Landjet, un crossover eléctrico de tamaño completo que es más grande que Audi. El A8 es aún más grande y se lanzará en 2024.

Los proyectos mencionados anteriormente pueden complementar la plataforma de vehículos eléctricos de alta gama desarrollada conjuntamente por Audi y Porsche. Las pequeñas marcas de lujo como Bentley también pueden utilizar la tecnología mencionada.

El e-tron se ha convertido en el SUV eléctrico de lujo más vendido, superando en entregas al modelo Tesla en los tres primeros trimestres de este año, alcanzando las 30.000 unidades. Los analistas esperan mayores ventas en el cuarto trimestre.

Audi lanzará el próximo año un modelo e-tron más grande y un cupé GT basado en el Porsche Taycan.

El SUV compacto Q4 e-tron, que comparte plataforma con el EV*** del mercado masivo, también debutará en 2021.

¿Cómo lidera Diess el barco gigante del Grupo Volkswagen hacia el futuro, cómo afronta el mayor desafío de su carrera, cómo reflexiona sobre su estilo de liderazgo durante los últimos cinco años y cómo toma las medidas adecuadas? ajustes?

El siguiente es un extenso artículo publicado por Diess en "Collingwood", ligeramente resumido, en el que podemos entrever algunas de sus reflexiones durante los cinco años que lleva al frente de Volkswagen.

01.

Cómo liderar la transformación de Volkswagen

Volkswagen es único: un grupo grande, muy complejo y difícil de gestionar para cualquier directivo. ¡Es un enorme desafío!

Sólo algunos hechos y cifras ilustran el tamaño del Grupo Volkswagen.

En primer lugar, vende más de 11 millones de vehículos al año (entre turismos, vehículos comerciales y motocicletas), posee 12 marcas y emplea a 670.000 personas.

En segundo lugar, dos grandes familias (la familia Piech y la familia Porsche) poseen más del 50% de las acciones, y el gobierno federal de Baja Sajonia posee el 20%.

En tercer lugar, sindicatos influyentes y accionistas con amplios intereses.

Bajo la influencia de Ferdinand Peach, los directivos sucesivos se vieron constantemente influenciados y limitados por la cultura de la competencia interna.

Sin embargo, la escala, la historia, el valor de la marca y la experiencia única en la fabricación de automóviles tradicionales de los que el Grupo Volkswagen estaba originalmente orgulloso no pueden protegerlo del impacto de esta era de violentas turbulencias. En cierto modo, esto puede incluso ser un obstáculo para su progreso.

El mayor fabricante de automóviles del mundo está atravesando actualmente la transformación más radical de su historia económica. Conducir con éxito este camión cisterna hacia el futuro es mi mayor responsabilidad en el Grupo Volkswagen y el mayor desafío al que me enfrento en toda mi carrera.

Actualmente, la flota del Grupo Volkswagen representa aproximadamente el 1% de las emisiones globales totales de dióxido de carbono. Sólo por esta razón tenemos una responsabilidad especial en la lucha contra el cambio climático.

Tengo un objetivo muy claro para el futuro: liderar el Grupo Volkswagen hacia un futuro sostenible y exitoso. Con o sin el Grupo Volkswagen, la transformación de la industria automotriz mundial tardará unos 10 años. Para mitigar el cambio climático, debemos electrificar el sistema de propulsión.

A medida que la inteligencia artificial avance, especialmente en la conciencia situacional, los conductores humanos pronto serán reemplazados por redes neuronales que se están desarrollando en todo el mundo. Esto permitirá continuidad, increíble seguridad y comodidad en la movilidad personal.

Para tener éxito en esta nueva era y proteger los intereses de los involucrados, incluidos aquellos fuera del Grupo Volkswagen, como nuestros socios comerciales y proveedores, el Grupo Volkswagen debe someterse a cambios fundamentales - -

Desde una colección de marcas de valor, desde una empresa que continúa ofreciendo productos de combustible innovadores que atraen clientes a través de su excelencia en ingeniería, hasta una empresa que opera de manera confiable millones de vehículos en todo el mundo. Empresa de digitalización de vehículos. Comunicarse con los clientes semanalmente e idealmente diariamente para mejorar la calidad, comodidad y seguridad del servicio.

02.

Iniciar un replanteamiento radical hace 5 años

Como CEO, creo que el quid de la cuestión es la complacencia del equipo del comité ejecutivo y de los directivos con Mentalidad: ¿Cómo lograr que este gran equipo y todas las partes interesadas reconsideren sus puntos de vista anteriores? Cambie fundamentalmente su enfoque, mire más allá de la prosperidad inmediata y trabaje para desarrollar nuevas capacidades.

No somos una empresa nueva: nuestras estructuras y procesos han evolucionado a lo largo de décadas, y muchos de los capítulos más antiguos ahora están desactualizados y son demasiado complejos. Además de eso, existen diversos intereses dentro de nuestra comunidad, así como agendas políticas complejas.

Todo esto hace que nuestros ya enormes desafíos sean aún más difíciles y complejos. Sin embargo, cualquier resistencia sólo puede impulsarnos a seguir adelante.

Ya sea hace cinco años, cuando llegué por primera vez a Volkswagen, o cuando la situación es tan urgente ahora, siempre nos falta una cosa: tiempo.

Aun así, el Grupo Volkswagen llegó tarde al mercado en materia de electrificación y digitalización.

Por eso tuvimos que empezar hace cinco años a repensar completamente nuestra estrategia y trazar un nuevo rumbo para el futuro. Y para poner en práctica esta nueva estrategia en un sentido amplio, debe contar con el apoyo de todos los directivos y partes interesadas.

De casos similares en el pasado, obtuve una herramienta de gestión eficaz: la teoría de la integración colaborativa del profesor Fredmond Malik.

Con esta herramienta, los estudiantes pueden deconstruir los complejos desafíos que enfrentan las empresas grandes y complejas y trabajar con partes interesadas clave para resolver estos desafíos. Los gerentes y las partes interesadas clave pueden analizar la situación juntos, discutirla juntos, decidir juntos una estrategia y luego llevarla a la empresa e implementarla en el terreno.

Creo que el método del profesor Malik es único y eficaz. He aquí dos ejemplos que lo confirman.

03.

Estrategia de Transformación 2025

Tan pronto como asumí el cargo en el otoño de 2015, inmediatamente organicé la primera discusión estratégica para el sector de pasajeros del Grupo Volkswagen. Encuentro de marcas de automóviles. En ese momento, el incidente de manipulación de emisiones de diésel quedó al descubierto y la reunión se pospuso para noviembre. En última instancia, el escándalo de las emisiones de diésel impulsó y aceleró la transición.

Además de las consecuencias del escándalo del diésel y los miles de millones de dólares en costes que ha causado, el Grupo Volkswagen también tiene grandes problemas con sus principales marcas de turismos, con gamas de modelos que se vuelven obsoletas en algunas regiones ( en América Latina) o inapropiados (en los EE. UU.) con márgenes inferiores al 2%, márgenes que ni siquiera están cerca de respaldar nuestro negocio actual, y mucho menos inversiones críticas para el futuro.

¡El status quo debe cambiar!

En el seminario de noviembre de 2015 participaron 42 ejecutivos de diversas marcas del Grupo Volkswagen. El profesor Malik siempre comienza con una pregunta abierta, esta vez fue: "¿Qué deberíamos hacer durante los próximos tres a seis meses para utilizar esta crisis como punto de partida para un nuevo futuro para los automóviles?" > Para responder mejor a esta pregunta, los ejecutivos se dividieron en grupos. El profesor Malik explicó que el propósito de la agrupación es utilizar y desarrollar mejor la sabiduría colectiva de los participantes. A diferencia de los enfoques tradicionales, éste saca lo mejor de cada persona, no el mínimo común denominador.

El seminario allanó el camino para la nueva estrategia de transformación del Grupo Volkswagen en 2025.

Si miramos hacia atrás, cinco años después, pocos talleres han producido tantas medidas como éste y se han implementado con tanta coherencia. Una de las medidas clave es que no queremos utilizar la plataforma modular MQB para vehículos eléctricos. Nuestro plan es crear una plataforma eléctrica especialmente diseñada para maximizar los beneficios de la electricidad.

El resultado es que sólo el próximo año lanzaremos 10 modelos en cinco marcas basados ​​en la plataforma modular de tren motriz eléctrico (MEB), y Ford también construirá un modelo sobre la plataforma. Además, hemos desarrollado una arquitectura eléctrica con unos pocos ordenadores centrales, actualizable y directamente accesible para los clientes, que se lanzará junto con los vehículos eléctricos.

Para aumentar los ingresos y pagar la transición a la electrificación, hemos implementado varios programas de transformación en regiones de todo el mundo, cada uno de los cuales incluye medidas para aumentar la eficiencia y estimular el crecimiento a través de la aparición de nuevos productos.

En general, el Grupo Volkswagen ha decidido centrarse más en el segmento de los SUV, más rentable. El Grupo Volkswagen todavía tiene mucho margen para alcanzar a sus principales rivales en el mercado de los SUV.

Descentralizamos y descentralizamos la jerarquía de Wolfsburg. Reestructuramos nuestra gama de modelos con una estructura de proceso de desarrollo más moderna, eliminando cuellos de botella que obstaculizaban las decisiones de producto. Estas reformas regionales nos dan más espacio para tomar decisiones más rápido y más estrechamente con los mercados locales.

¡Hemos firmado un "Pacto de Futuro" con nuestros representantes de los empleados que nos permite reducir nuestra plantilla en función de la demografía en lugar de despidos forzosos! -- A su vez, podemos seguir reduciendo los costos fijos.

La estrategia de transformación 2025 del Nuevo Grupo Volkswagen se divide en tres etapas. Se ha completado la primera fase, con la marca principal volviendo a la rentabilidad y lanzando el ID.3, el primer coche eléctrico, totalmente conectado y sostenible.

Ahora tenemos un objetivo climático aún más ambicioso que está acelerando la transición.

Las empresas emergentes con capacidades comerciales de TI como Tesla se mantienen al día con el ritmo del cambio y establecen nuevos estándares.

04.

Ponernos al día con la "misión T" de Tesla

Necesitamos ajustar la estrategia del Grupo Volkswagen para mantenerse al día con estos nuevos competidores. Con esto en mente, organizamos un segundo taller con el profesor Malik en abril de 2020. En el evento, denominado "Misión T", participaron 31 ejecutivos del Grupo Volkswagen, Audi y Porsche.

El tema central del evento fue cómo podemos ponernos al día con Tesla, una compañía enfocada al futuro y sin un negocio de automóviles tradicional. El ecosistema de innovación de Tesla en Silicon Valley está moldeado por las capacidades del software, el enfoque tecnológico y la cultura del riesgo. El seminario duró más de tres días y requirió máscaras y distanciamiento social debido a las restricciones de COVID-19.

La pregunta abierta esta vez es: "¿Qué debemos lograr en los próximos 6 meses para alcanzar tecnológicamente a Tesla para 2024?".

Tenemos la respuesta: mejorar la funcionalidad del software más rápidamente. Bajo el liderazgo del CEO de Audi, Markus Duesmann, y el plan de proyecto de alta tecnología establecido por Audi - Proyecto Artemis, los recursos de hardware y software de Audi se integrarán de forma colaborativa.

¿Por qué se necesita una nueva unidad organizativa? Cuando incorporamos la MEB, la gama de modelos y la organización del software, nos dimos cuenta de que nuestra estructura corporativa obstaculizaba nuestra velocidad y capacidad para competir con una startup bien financiada y libre de burocracia como Tesla porque asumíamos más riesgos.

La nueva estructura organizativa se lanzó en octubre de 2020 y dejó una impresión decisiva en la primera reunión de dirección del Grupo Volkswagen, que celebramos con el profesor Malik en abril, fijando objetivos en reuniones de integración colaborativa.

Estoy seguro de que lograremos alcanzar los objetivos del Simposio Malik de este año tal como lo hicimos el año pasado. El impacto y la importancia de las directrices sobre los resultados exitosos son inconmensurables. La reunión dio como resultado una visión unánime del status quo, así como un plan coherente, acuerdos y compromisos unánimes, todos los cuales son necesarios para una implementación exitosa, especialmente en una empresa como el Grupo Volkswagen en una entidad compleja.

La división de Artemis Planificación y Software es la base sobre la que construimos tecnologías, especialmente tecnologías digitales, que están diseñadas para satisfacer las necesidades de todo el Grupo. Estas iniciativas permitirán que los automóviles se conviertan en herramientas de movilidad digital, brindando a los clientes de viajes nuevas opciones sin precedentes que sean seguras, cómodas y sostenibles.

05.

Adaptación del estilo de liderazgo

La cultura corporativa del Grupo Volkswagen es otro aspecto crucial del proceso de transformación. Cuando asumí el cargo en Wolfsburgo, estaba decidido a cambiar el "Sistema del Grupo Volkswagen". Me refiero a romper con viejas estructuras y hacer la empresa más ágil y moderna.

Gracias al apoyo de muchos colegas igualmente motivados a mi alrededor, he logrado el éxito en muchas áreas. Pero en otros aspectos, sobre todo en determinadas zonas de la sede de la empresa en Wolfsburg, el efecto no fue ideal.

Mi personalidad (franca, a menudo confrontativa) y mi actitud abierta han provocado muchos cambios positivos a lo largo de mi carrera. Algunos de estos cambios serán críticos para estas empresas, como en el caso del Grupo Volkswagen mencionado anteriormente.

Por supuesto, también he reflexionado sobre mi estilo de liderazgo en el Grupo Volkswagen durante cinco años y he hecho los ajustes necesarios. Los directivos que conocen el sistema de Wolfsburgo y tienen una amplia experiencia asumen ahora más responsabilidades, como Gunnar Kilian, Ralf Brandst ?tter), Thomas?Schmall y Christian?Vollmer, conocen muy bien cómo funciona Wolfsburg. Conocen íntimamente el funcionamiento de Wolfsburg y su enfoque es menos agudo pero más exhaustivo.

Hablar del futuro de los coches es apasionante y fascinante. En unos 10 años tendremos coches autónomos. Este es un campo nuevo e enorme que traerá muchas oportunidades nuevas.

Por ejemplo, los vehículos autónomos pueden ofrecer una nueva forma de viajar para niños y pacientes que carecen de la capacidad de cuidar de sí mismos.

Para muchas empresas, el proceso para llegar allí será un desafío. Por supuesto, el Grupo Volkswagen también afrontará desafíos. Sin embargo, creo que liderar esta transformación es un trabajo gratificante y que podemos tener éxito. Deberíamos ver esta transición como una oportunidad.

Dentro de 10 años, la empresa más valiosa del mundo será la de telefonía móvil.

Este artículo es del autor de Autohome y no representa la posición ni las opiniones de Autohome.