Análisis de casos de estrategia corporativa
En 1955, cuando la famosa revista financiera estadounidense "Fortune" lanzó por primera vez la lista "Global 500", todavía estaba en su infancia. Después de décadas de altibajos, ocupó el primer lugar entre las 500 empresas de Fortune Global en 2002, 2003 y 2004. Fue el grupo de cadenas minoristas estadounidense Wal-Mart el que creó el "mito empresarial global".
Cuesta creer que los brillantes logros de Wal-Mart pasaron de la nada a ser los mejores en tan sólo unas pocas décadas. 1940 El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, obtiene una licenciatura en economía de la Universidad de Missouri. Durante la Segunda Guerra Mundial, Walton sirvió en el Cuerpo de Inteligencia del Ejército. En 1950, Sam Wharton abrió una tienda de diez centavos llamada "5-10 Cents" en Bentonville, Arkansas, EE. UU. En ese momento, era solo un negocio local poco conocido. Wal-Mart abrió su primera cadena de tiendas en 1962 y su primer centro de distribución en 1970, y desde entonces se ha embarcado en un camino de rápido desarrollo. En 1983 se fundó el primer Sam's Club. En 1988 se inauguró el primer centro comercial Wal-Mart. En 1991, las ventas anuales de Wal-Mart superaron los 40 mil millones de dólares, convirtiéndose en una de las empresas minoristas más grandes del mundo. Según la clasificación de la industria de servicios de Estados Unidos de 1994 publicada por la revista Happiness en mayo, las ventas de Wal-Mart en 1993 alcanzaron los 67.340 millones de dólares, un aumento de más de 11.800 millones con respecto al año anterior, superando a Sears, que ocupó el primer lugar en 1992, y ocupando el primer lugar en el ranking. No. 1 en la industria minorista de EE. UU. De 1965 a 2009, las ventas de Wal-Mart continuaron creciendo y establecieron un récord mundial en la industria minorista, logrando ventas anuales de 93.600 millones de dólares, ubicándose en el cuarto lugar entre las 95 empresas estadounidenses más grandes según la revista Fortune. De hecho, las ventas anuales de Wal-Mart son equivalentes a las de todos los grandes almacenes de Estados Unidos juntas, y siguen siendo sólidas.
En abril de 2001, la empresa cuenta con 4.249 cadenas de tiendas en el país y en el extranjero, divididas en cuatro tipos: tiendas de descuento, centros comerciales, tiendas Sam's Club y tiendas de muebles para el hogar. Todas están controladas por la empresa y. implementar cadenas de tiendas directas. En todo Estados Unidos, México, Canadá, Puerto Rico, Brasil, Argentina, Sudáfrica, China, Indonesia y otros lugares. Hay que decir que un desarrollo tan rápido en tan sólo unas pocas décadas es un milagro en la industria minorista. Echemos un vistazo a cómo Walmart creó este milagro.
Primero, el cliente primero Wal-Mart cree firmemente que "el cliente primero" es la esencia de su éxito. Sam Walton, ganador de la Medalla Presidencial de la Libertad de Estados Unidos en 1985 y fundador del enorme negocio de Wal-Mart, dijo: "Sólo hay un jefe, y ese es nuestro cliente. Él es quien nos paga los salarios mensuales, y sólo él tiene el poder de despedir al presidente y a sus subordinados. La razón es simple, siempre y cuando cambie sus hábitos de compra y compre cosas en otra tienda. "Los locales comerciales de Wal-Mart siempre están marcados con su credo comercial: "Artículo 1: El cliente. siempre tiene razón; Artículo 2.": Si tiene alguna pregunta, consulte el Artículo 1. ”
El concepto de Walmart de servir a los clientes no se limita solo a sus carteles y lemas, sino que también profundiza en sus operaciones de servicio. Los pasillos y la iluminación de las tiendas Walmart están diseñados para que los clientes se sientan más cómodos. Los que saludan frente a la tienda son más positivos y entusiastas que otros colegas; los cajeros siempre trabajan de pie para mostrar respeto a los clientes; cuando cualquier cliente está a 3 metros de distancia del vendedor, el vendedor debe mirar al cliente con una sonrisa. La iniciativa de saludar y preguntar "¿En qué puedo ayudarle?" Wal-Mart se esfuerza por hacer que los clientes sientan que "esta es su tienda" en cada cadena de tiendas, y recibirán una "recepción cuidadosa y sincera" para garantizar que " Las necesidades de los clientes se satisfacen sin compromiso”. Es este enfoque centrado en el cliente el que se ha ganado el favor y la confianza de los clientes de Wal-Mart.
En segundo lugar, Wal-Mart siempre ha prestado especial atención a la competencia de precios y durante mucho tiempo ha seguido una política empresarial de pequeñas ganancias pero rápida rotación. El famoso dicho de Walton es: "Un producto cuesta 80 centavos. Si el precio es 1 yuan, pero el volumen de ventas es 3 veces mayor que el de 1,2 yuanes, no ganaré mucho con un producto, pero si vendo más, ganaré una ganancia." ". Por eso Wal-Mart ha lanzado un eslogan ruidoso: "Los productos vendidos siempre se venden al precio más bajo". Los precios de Walmart son un 5% más bajos que los de uno de sus mayores competidores, Kmart, en productos similares. Sin embargo, mantener los precios bajos durante mucho tiempo no es tarea fácil. La ventaja de precios a largo plazo de Walmart también se beneficia de su eficaz control de costos.
1. Esfuércese por conseguir un precio de compra bajo. Walmart evita a todos los intermediarios y compra productos directamente de las fábricas. Su fuerte fortaleza económica le otorga un fuerte poder de negociación.
Más importante aún, Wal-Mart no aumenta sus ganancias perjudicando arbitrariamente a sus proveedores debido a su gran escala y fortaleza, sino que otorga gran importancia al establecimiento de relaciones de cooperación amistosas y armoniosas con los proveedores y a la protección de sus intereses. Walmart ofrece un trato mucho más preferencial a sus proveedores que sus pares. Kmart, el tercer minorista más grande de Estados Unidos, tarda un promedio de 45 días en pagar los bienes que suministra, mientras que Wal-Mart tarda un promedio de 29 días en pagar. Esto estimula enormemente el entusiasmo de los proveedores por establecer negocios con Wal. -Mart, asegurando así el mejor precio de compra de los productos Wal-Mart.
2. Completo sistema de gestión logística. Walmart ha sido llamado el líder en la revolución de la entrega minorista. Su exclusivo sistema de distribución reduce enormemente los costes y acelera la rotación de inventarios, convirtiéndose en el soporte más potente para "precios bajos todos los días". El método de reposición de inventario de Walmart se llama "carga cruzada". Este sistema de suministro de "entrega continua" * * * incluye tres partes:
Un centro de distribución eficiente. Los proveedores de Wal-Mart entregan los productos al centro de distribución de Wal-Mart según los pedidos de cada tienda. El centro de distribución es responsable de la selección, el embalaje y la clasificación de los productos. El centro de distribución de Wal-Mart cuenta con instalaciones mecánicas muy modernas. El 85% de los productos entregados aquí se procesan mecánicamente, lo que reduce en gran medida el costo del procesamiento manual de los productos. Al mismo tiempo, debido a la enorme cantidad de bienes adquiridos, la maquinaria y el equipo automatizados se pueden utilizar plenamente y las ventajas de la escala quedan plenamente demostradas.
Sistema de envío rápido. La flota de transporte motorizado de Wal-Mart es otra ventaja incomparable de su sistema de suministro. En 1996, Wal-Mart tenía 30 centros de distribución y más de 2.000 vehículos de reparto, lo que garantizaba que el tiempo desde el almacén hasta cualquier tienda no superara las 48 horas. En comparación con otras tiendas de la misma industria, Walmart puede garantizar que los estantes de sus tiendas se repongan en promedio dos veces por semana. La entrega rápida permite a las tiendas Wal-Mart mantener ventas normales incluso si mantienen sólo una pequeña cantidad de inventario, lo que ahorra mucho espacio y costos en el almacén. Debido a la operación eficiente de este rápido sistema de envío, el 85% de la mercancía de Wal-Mart se envía a través de su propio centro de distribución, mientras que Kmart sólo tiene el 5%. Como resultado, el costo de ventas de Wal-Mart es entre un 2% y un 3% menor que el costo de ventas promedio en la misma industria, lo que también se ha convertido en una sólida piedra angular de la estrategia anual de precios bajos de Wal-Mart.
Red avanzada de comunicaciones por satélite. El sistema de red de comunicaciones por satélite en el que se ha invertido mucho para establecerlo ha hecho que el sistema de suministro de Wal-Mart sea más completo. La aplicación de este sistema permite que el centro de distribución, los proveedores y cada punto de venta de cada sucursal realicen una operación en línea. Todo el proceso de "completar el pedido → resumir los pedidos de cada sucursal → enviar el pedido" se puede completar en solo. unas pocas horas, mejorando enormemente la eficiencia y precisión del negocio.
3. Control efectivo de los costes de marketing. Wal-Mart tiene controles estrictos sobre los gastos de marketing. El gasto en publicidad de Wal-Mart es sólo un tercio del de Sears, la segunda cadena más grande de Estados Unidos, y sus ventas por pie cuadrado son el doble que las de Kmart, la tercera cadena más grande de Estados Unidos. Los costos de marketing de Wal-Mart representan sólo el 1,5% de sus ventas, y su tasa de pérdida de productos es sólo del 1,1%, mientras que el promedio de estos dos indicadores para las tiendas minoristas estadounidenses en general llega al 5% y 2% respectivamente. Esto fortalece aún más la capacidad de Wal-Mart para implementar estrategias de precios bajos.
En tercer lugar, el nuevo concepto de compras “one-stop” En Wal-Mart, los consumidores pueden experimentar el nuevo concepto de “one-stop” compras. En términos de estructura de productos, nos esforzamos por tener variedades ricas y características distintivas para satisfacer las diversas preferencias de los clientes. Sus rubros de negocio son diversos, incluyendo alimentos, juguetes, ropa nueva, cosméticos, electrodomésticos, artículos de primera necesidad, carnes, frutas y verduras, etc. Relacionado con...
La adquisición de IBM por parte de Lenovo finalmente llegó a las filas de los gigantes de TI, al igual que un equipo de la NBA que ingresa a las rondas eliminatorias. ¿Cuál será el resultado? Enterprise Diagnostics le dará la respuesta.
En febrero de 2005, HP lanzó inesperadamente un anuncio de "Ni siquiera lo pienses" en la provincia de Taiwán, aparentemente dirigido a sus competidores Lenovo. Aunque es probable que se trate de un "movimiento torcido" de HP Taiwan Company en lugar de la "intención original" de la sede central de HP, aún podemos oler la importancia que el mercado mundial de PC concede a la fusión y adquisición de Lenovo, y el tenue humo que se esconde bajo el escrutinio.
Durante mucho tiempo, las PC de marca del mercado nacional han estado luchando por crecer bajo la sombra de la transformación y prosperidad del mercado del bricolaje. Las computadoras de bricolaje han representado durante mucho tiempo alrededor del 70% de las ventas totales de PC en el país. Aunque las ventas de PC de marca han crecido constantemente año tras año desde 2001, en comparación con los mercados extranjeros, la demanda sigue siendo limitada y hay un excedente de marcas.
Al mismo tiempo, como fabricante nacional de PC, debe tener en cuenta que los consumidores nacionales actualizan más rápido debido al bajo costo del consumo de software.
Aunque las PC de marca han marcado el comienzo de una "primavera" de crecimiento sustancial, los continuos recortes de precios de las computadoras portátiles han arrojado un velo sobre el futuro del mercado de computadoras de escritorio. Las capacidades de producción y venta de portátiles son la debilidad de los fabricantes nacionales de PC y la fortaleza de las marcas internacionales.
Como fabricante con la mayor participación de mercado de computadoras de marca nacional, Lenovo decidió adquirir el departamento de PC de IBM, lo que sin duda le abrió una ventana a campos ricos, pasando de un espacio estrecho y abarrotado a un mundo vasto. .
En el mercado internacional de PC, especialmente en los mercados representados por Europa, Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, el espacio de mercado para las PC de marca sigue siendo enorme y la densidad de marcas es mucho menor que la de China. . Al mismo tiempo, la producción de portátiles y la tecnología de investigación y desarrollo de IBM siempre han sido las mejores de la industria, y el reconocimiento de su marca también es muy alto en el mercado. 65.438 dólares + 75 millones de dólares más una tarifa de servicio de 705 millones de dólares. Incluso si solo se compran 5 años de tiempo de expansión del mercado, es probable que se sobreestimen las oportunidades y ganancias contenidas en ellos, sin mencionar el ahorro en la promoción del mercado internacional y la construcción de canales. Eso es mucho dinero. Desde esta perspectiva, la adquisición de Lenovo sin duda merece la pena.
Como decía el propio informe de análisis de Lenovo: Antes de adquirir el negocio de PC de IBM, sólo alrededor del 3% de los ingresos de Lenovo procedían de países extranjeros, principalmente países del sudeste asiático. Si desea ingresar de lleno a los mercados europeo y americano, sin duda perderá más de lo que gana construyendo su propia marca y desarrollando canales. Aprovechando la adquisición de IBM, en primer lugar podemos utilizar la marca IBM para mejorar nuestro estatus e imagen internacional; en segundo lugar, podemos obtener las ventajas tecnológicas y de investigación y desarrollo de IBM. En tercer lugar, los canales y el sistema de ventas allanarán el camino para la internacionalización de Lenovo hasta cierto punto, y finalmente podrá aprovechar mejor la experiencia de gestión avanzada internacional y las capacidades de operación del mercado; De hecho, se trata de una elección incomparable para Lenovo, que está empeñada en tomar la ruta internacional.
Sin embargo, la adquisición al estilo "Snake Tun Xiang" de Lenovo también ha traído riesgos impredecibles a Lenovo: en primer lugar, hay problemas de gestión. ¿Puede Lenovo, que carece de experiencia en gestión internacional, gestionar esta empresa que acaba de terminar? ¿"navegó hacia el mar"? "¿El barco del río?" En segundo lugar, está la cuestión de la financiación. ¿Podrá una posterior inversión de capital a gran escala cubrir los enormes gastos de un auténtico "hermano pequeño" de las Fortune 500? ¿Puede la marca Lenovo seguir conservando la lealtad de los clientes que alguna vez perteneció a IBM? ¿Podrá enfrentarse directamente a la competencia de gigantes mundiales como Dell y HP para "ser el primero en ser invencible"?
No hay duda de que si Lenovo quiere seguir teniendo éxito después de que la adquisición sea exitosa, debe resolver adecuadamente algunos de los problemas anteriores. Después de recopilar una gran cantidad de datos y realizar varias entrevistas, el China Fortune Enterprise Research Institute cree que Lenovo debe realizar las tres transformaciones corporativas más importantes a partir de 2005 para poder realmente afianzarse en el mercado internacional y convertirse en un líder global después de " "Gran Azul" "El Gigante Rojo".
1. Estrategia de propiedad:
Hay tres tipos de estrategias de propiedad adoptadas por las empresas multinacionales en el mundo 1. Propiedad de acciones; Participación no accionaria. alianza estratégica. Lenovo adquirió la división de PC de IBM por 65.438 dólares + 75 millones de dólares más 705 millones de dólares en tarifas de servicio, que es una estrategia típica de propiedad de alianza estratégica.
2. Estrategia de precios de transferencia:
Hay dos formas principales de actividades comerciales de las empresas multinacionales: una es que las empresas multinacionales realizan negocios con empresas de otros países o con otras empresas o individuos en el mismo país. El intercambio de bienes y servicios; el segundo es el intercambio de bienes y servicios entre filiales dentro de corporaciones multinacionales.
3. Estrategia de negocio:
Si bien a finales de 2019 muchas empresas multinacionales ya contaban con el prototipo de las empresas mundiales actuales en términos de facturación, la estructura de producto que realmente las implementa está diversificada. producción de productos La empresa, es decir, una empresa multinacional totalmente diversificada, se desarrolló rápidamente después de la década de 1970. Su alcance comercial, para decirlo en sentido figurado, es "desde fideos instantáneos hasta misiles", abarcando casi todo. Por ejemplo, empresas de la industria química como DuPont y United Chemical Company en los Estados Unidos, Baden Benzylamine Soda Company y Hexcel Dye Company en la Alemania Federal, Coles Chemical Company en el Reino Unido, Asahi Chemical Company y Sumitomo Chemical Company en Japón. Además de productos químicos, también opera en productos farmacéuticos, alimentos, cosméticos, joyería y artesanía, textiles, metalurgia, electrónica, fertilizantes, pesticidas, transporte, hoteles y otras industrias.
4. Estrategia de capitalización de derechos de propiedad tecnológica;
Después de la fusión de Lenovo y Shetonxiang, los expertos y los medios tienen más dudas sobre si las culturas corporativas de Lenovo e IBM se podrán integrar después. la fusión. De hecho, esta pregunta es solo una especulación. Su esencia central es si Lenovo puede retener a las élites del equipo original de IBM e inyectar sangre fresca para hacer rentable el departamento de PC de IBM que genera pérdidas a largo plazo.
Sobre la base de mantener la tradición de rigor, responsabilidad y liderazgo tecnológico de IBM, Lenovo la revivió inyectándole sangre fresca y, naturalmente, el problema de la integración cultural se resolvió.
Aunque en el contrato de adquisición, Lenovo incluso escribió términos casi duros sobre la conservación de los beneficios de los empleados originales de IBM, durante el proceso de entrevista, muchos empleados expresaron voces que eran completamente opuestas a la intención original de Lenovo. Algunos empleados incluso sienten que alguna vez se sintieron orgullosos de ser empleados de Big Blue, pero hoy tienen que trabajar para una empresa desconocida, que no está dispuesta a hacerlo. En este sentido, Lenovo debe publicar publicidad interna efectiva lo antes posible para enfatizar el valor de Lenovo y tener la misma conciencia que los empleados. Al mismo tiempo, se enfatiza que traerá mejores planes de compensación y desempeño, para que los empleados puedan obtener mayores retornos por sus esfuerzos.