Localización del capital humano en China
El siglo XXI es una era de globalización económica, y las operaciones transnacionales se convertirán en un método operativo común para las empresas de varios países. Las empresas que operan transfronterizas deben afrontar y abordar cuestiones transculturales. Cómo enfrentar la interculturalidad y manejar los conflictos culturales es uno de los factores importantes que afectan la eficacia de la gestión y el éxito o el fracaso de las empresas multinacionales. Una de las formas más eficaces de resolver conflictos culturales es la localización del personal directivo, es decir, del personal directivo de las filiales extranjeras de las empresas multinacionales, especialmente del personal directivo medio y superior y del personal técnico clave, que es principalmente personal local en el país anfitrión. . En las últimas una o dos décadas, aunque cada país tiene sus propias características en las estrategias de personal para operaciones transnacionales, un fenómeno destacado es que entre las estrategias de personal que las empresas multinacionales pueden elegir, las estrategias de localización del talento se han vuelto cada vez más influyentes. Una encuesta realizada por académicos extranjeros muestra que 43 de 44 empresas multinacionales estadounidenses emplean a locales como altos directivos.
Desde la reforma y apertura de China en 1979, se ha utilizado capital extranjero mediante acuerdos por valor de 470.000 millones de dólares y, de hecho, se han introducido inversiones extranjeras por valor de 170.000 millones de dólares, un total de más de 280.000 empresas con inversión extranjera; Se han aprobado, con 654,38+04000 empresas en funcionamiento y 654,38+ empleados. Casi 200 de las 500 empresas multinacionales más importantes del mundo han invertido en China. (1) Para adaptarse al entorno empresarial único de China, las empresas multinacionales han adoptado estrategias comerciales localizadas en diversos grados, y la localización del talento es una de sus principales características. La localización de talentos es de gran importancia para las operaciones de las empresas multinacionales en China. Emplear chinos para gestionar la producción y gestionar el negocio. Están bien versados en las tradiciones culturales chinas y en los comportamientos y formas de pensar influenciados por ellas, y son capaces de comunicarse y cooperar bien con sus subordinados y llevar a cabo una gestión eficaz. Al mismo tiempo, este personal chino a menudo recibe más educación occidental, tiene un profundo conocimiento del comportamiento y los métodos de gestión occidentales y puede comprender e implementar mejor las ideas de gestión de los jefes extranjeros. Por lo tanto, la localización de los gerentes juega un papel importante en la resolución de conflictos culturales y la promoción de una colaboración efectiva. El director general de una empresa conjunta chino-estadounidense señaló: "La localización de los directivos es una tendencia entre las empresas con financiación extranjera y está cada vez más demostrado que es eficaz y puede reducir costes".
Por supuesto, La gestión localizada también tiene ventajas obvias. En términos de comunicación gerencial, cómo entender la estrategia de la sede e implementarla localmente, los gerentes enviados desde el extranjero al principio tienen una ventaja en este sentido y pueden comprender mejor las intenciones de la sede. Ésta es también la razón por la que las primeras empresas multinacionales que entraron en China empezaron a utilizar directivos extranjeros. Existen diferencias obvias en la cultura de gestión entre occidentales y orientales. A los occidentales no les importa la gente cuando se enfrentan a los problemas. No les importa lo que es correcto de antemano, entonces hablan de la gente. Si pasa algo, no importa quién sea, simplemente manéjalo. Por otro lado, los chinos inconscientemente miran quién lo hizo primero cuando se enfrentan a un problema. Si lo hacen determinadas personas, aunque estén equivocadas, el respeto afectará la forma en que se manejan las cosas. El método del pueblo chino para juzgar las cosas basándose en las personas no puede adaptarse a la gestión institucionalizada de las empresas multinacionales. La gestión institucionalizada concede gran importancia a los documentos y datos. En la mayoría de las empresas multinacionales, si quieres hacer algo, debes hacerlo con mucho rigor. Describen claramente los entresijos del asunto y la descripción del proyecto en documentos. Todo se basa en documentos y datos, lo cual es muy diferente a las empresas nacionales.
El funcionamiento de las empresas es esencialmente la competencia del mercado, la competencia del mercado es esencialmente la competencia de los productos, la competencia de los productos es esencialmente la competencia de la tecnología y la competencia de la tecnología es esencialmente la competencia de los productos. competencia de talentos. Por tanto, la competencia entre empresas es, en última instancia, una competencia de talentos. Con la internacionalización de la economía, las empresas participan cada vez más en operaciones transnacionales y participan en la competencia económica internacional. La cantidad de capital físico que posee una empresa ya no es el factor clave para determinar el éxito o el fracaso. o fracaso de una empresa. Se puede ver que la localización de talentos gerenciales es un requisito previo para que los inversores extranjeros tengan éxito al invertir y operar empresas en China. Al mismo tiempo, dado que la cultura china tiene sus propios orígenes especiales y antecedentes humanísticos, cómo adaptarse a la cultura china lo más rápido posible es otro problema que enfrentan los gerentes de recursos humanos y los directores generales de las empresas multinacionales. Desde la reforma y apertura de China, los materiales empíricos sobre las políticas de personal de las empresas multinacionales extranjeras que invierten en China también reflejan esta característica distintiva.
Sanyo Electric (Shekou) Co., Ltd. es la primera empresa de fabricación de propiedad absoluta establecida por el grupo japonés Sanyo en China, y todos sus productos se exportan. En la actualidad, hay alrededor de 4.500 empleados locales en China, incluidos unos 104 cuadros directivos medios y superiores y unos 301 supervisores de base. La mayoría de estos cuadros directivos son capacitados y ascendidos entre los trabajadores.
Beijing Stone Panasonic Electric Co., Ltd. envía regularmente empleados chinos cada año a participar en capacitaciones en el extranjero. Después de la formación, muchos empleados chinos se han convertido en la columna vertebral técnica y en el cuadro directivo de la empresa. ②
Sr. Su, vicepresidente de Yum! Región Asia Pacífico. Brands, que gestiona más de 3.000 tiendas KFC, Pizza Hut y Korbel en todo el mundo, escribió en una carta abierta a todos los empleados de la empresa china: "Aceleraremos el proceso de localización de talentos directivos y nos esforzaremos por encontrar talentos adecuados para unirse a la empresa en China dentro de los próximos cinco años...".
Uno de los principios rectores que sigue Motorola en cada inversión en China es el principio de "localización de la gestión". Una parte importante de la gestión de la localización es la localización de los empleados. La localización de empleados se refiere a la capacitación de empleados locales por parte de empresas multinacionales en un entorno multinacional para que tengan las capacidades y el conocimiento para un puesto determinado y puedan competir de manera equitativa con los mismos puestos en otras partes del mundo. La empresa ofrece a los empleados mucho margen de desarrollo y les da esperanza para el futuro. Cultivar un grupo de administradores de reservas destacados para la empresa es más beneficioso para el propio desarrollo de la empresa.
No hay duda de que muchas empresas nacionales reconocidas han hecho grandes esfuerzos para utilizar talentos chinos locales, lo que ha desempeñado un papel positivo en la mejora de la calidad de los recursos humanos de China. El talento no es innato. Para lograr la localización de la gestión, debemos cultivar activamente talentos destacados y atrevernos a permitirles desarrollar, fabricar y vender productos. Las empresas con financiación extranjera conceden gran importancia a la formación de los empleados y creen que la formación es extremadamente importante para mejorar la competitividad de las empresas y el desarrollo a largo plazo de la empresa. A través de la capacitación, mejoramos en gran medida las habilidades laborales de los empleados, les inculcamos el conocimiento de la cultura corporativa y nos esforzamos por crear personal de alto nivel y equipos estables de alta calidad que cumplan con los requisitos de la empresa. Motorola estableció la Escuela Motorola en Beijing y Tianjin para capacitar a sus empleados a gran escala. Al mismo tiempo, los empleados destacados son enviados a la sede de los EE. UU. para recibir capacitación a corto o largo plazo.
Las políticas de formación de las empresas extranjeras son muy atractivas para los empleados chinos. La gente puede ver que obtener tales oportunidades de formación será sin duda beneficiosa para sus carreras y sentará una buena base para el desarrollo futuro. Mucha gente elogia la formación impartida por empresas extranjeras y espera tener esas oportunidades de formación.
Las empresas financiadas con fondos extranjeros gastan mucho dinero en formación. El Departamento de Planificación de Capacitación en China de la conocida compañía estadounidense General Electric invirtió 900 millones de dólares en fondos de capacitación sólo en 1996. Por el contrario, las empresas chinas no comprenden suficientemente la importancia de la formación. Muchas empresas no prestan atención a la formación de los empleados, a la inversión en formación ni al seguimiento y la retroalimentación sobre los efectos de la formación.
El objetivo de la localización de talento para las empresas multinacionales es maximizar los beneficios operativos globales. En la práctica, muestra muchas ventajas sobre otras estrategias de personal, como las siguientes:
Primero, mejorar la imagen internacional. de la empresa y mejorar la confianza del país donde se encuentra la filial.
Si un gran número de personas del país anfitrión ingresan a las filiales locales de empresas multinacionales para ocupar puestos directivos, generalmente traerán consigo sus propias emociones, lo que sin duda impedirá que la empresa multinacional lleve a cabo sus actividades. cualquier comportamiento que perjudique los intereses del país anfitrión. Al mismo tiempo, las prácticas de las empresas multinacionales para abandonar los prejuicios étnicos también ganarán la confianza del gobierno y el pueblo del país anfitrión. La alta transparencia de las operaciones de la empresa también establecerá su imagen internacional.
En segundo lugar, evitar pérdidas de gestión causadas por diferencias culturales.
David. A. Lex cree: "Casi todas las empresas multinacionales fracasan porque ignoran las diferencias culturales". Algunas personas creen que la proporción de fracasos por estas razones es del 25% al 40%. La estrategia de localización de talentos puede superar esta deficiencia en gran medida. Además, la implementación de una estrategia de localización de talento puede reducir los costos operativos y hacer que las empresas multinacionales sean significativamente rentables. En circunstancias normales, los directivos enviados al extranjero deben invertir mucho dinero en una formación exhaustiva, exhaustiva y a largo plazo sobre conocimientos relevantes. Al mismo tiempo, estos expatriados también disfrutan de elevadas prestaciones y subsidios, gastos de viaje de ida y vuelta entre el país de origen y el país de acogida, etc. La contratación directa de personal del país donde está ubicada la filial puede evitar los costos mencionados anteriormente, por un lado, y por otro lado, puede aprovechar al máximo los bajos salarios en el país anfitrión y atraer talentos de alta calidad con salarios. que son mucho más bajos que los de la empresa matriz pero significativamente más altos que los del país anfitrión. Además, gracias a la adopción de una estrategia de localización de talentos, se han eliminado en gran medida las barreras culturales y se ha mejorado la capacidad de la empresa para tratar con el gobierno anfitrión.
En tercer lugar, garantiza hasta cierto punto la relativa estabilidad del personal directivo de la empresa.
Cuando personas de su país de origen van a trabajar a un país extranjero, la inestabilidad ideológica causada por las diferencias culturales y la incompatibilidad de los miembros de la familia a veces hace que los gerentes renuncien a sus responsabilidades gerenciales a mitad de camino en el país anfitrión; A menudo encuentran oportunidades de ascenso transfronterizo en su país de origen, lo que afecta la estabilidad del gerente. Contratar gerentes locales en el país anfitrión reducirá este impacto negativo.
Para las empresas multinacionales, los beneficios de una estrategia de localización de talento obviamente van más allá de los puntos anteriores. Sin embargo, la estrategia de localización de talento, como otras estrategias, tiene pros y contras, y pros y contras coexisten. Teóricamente, entre las estrategias de personal de las empresas multinacionales, la estrategia de internacionalización del talento debería ser la más efectiva. Debido a que no considera la nacionalidad de los gerentes, sino solo desde la perspectiva de las capacidades, asigna y utiliza racionalmente los recursos humanos a escala global, lo que está más en línea con las crecientes necesidades estratégicas globales. Sin embargo, en la práctica, dado que muchos países donde se ubican filiales requieren la contratación de personal local como directivos y la intervención estatal para lograr este requisito, la estrategia de localización de talento tiene una serie de debilidades difíciles de superar. En primer lugar, para internacionalizar a los directivos, las EMN deben dispersar la contratación en una amplia zona geográfica, impartir formación lingüística y cultural a los empleados y movilizar a los directivos y sus familias en diferentes países, lo que puede hacer que la aplicación de esta estrategia cueste más. En segundo lugar, esta estrategia requiere que las empresas multinacionales implementen un alto grado de control centralizado sobre la gestión de recursos humanos, limitando así la autonomía laboral de los gerentes regionales.
Por un lado, han cultivado una gran cantidad de talentos de alta calidad para China. En cierto sentido, también han reservado talentos de gestión para el desarrollo futuro de China. Los gerentes contratados por empresas multinacionales en China tienen más oportunidades de entrar en contacto con ciencia y tecnología extranjeras avanzadas y experiencia en gestión, y están familiarizados con el mecanismo operativo de la economía de mercado. El flujo de estos nuevos gerentes de negocios y personal técnico en China seguramente promoverá la difusión de experiencia y tecnología de gestión avanzada internacional en China, acelerando así la integración de la economía de China a la economía mundial. Por otro lado, la estrategia de localización de talentos de las empresas multinacionales ha resultado en una brecha salarial muy grande entre los altos directivos y los pilares técnicos chinos y los trabajadores comunes y corrientes en algunas empresas multinacionales. Es bastante común que los gerentes de recursos humanos en China ganen salarios de cuatro a siete veces más que los de los trabajadores. El salario de los representantes chinos de algunas empresas conjuntas es más de diez veces mayor que el de los directores de empresas estatales similares. Al mismo tiempo, estas empresas multinacionales también ofrecen alojamiento preferencial a empleados de alto nivel. Este tipo de política salarial adoptada por las empresas multinacionales ha provocado una gran fuga de cerebros en las empresas estatales. Las empresas multinacionales dan prioridad a los estudiantes de alto rendimiento que han sido capacitados por el Estado y han gastado muchos recursos, lo que genera consecuencias psicológicas. desequilibrio a los cuadros de las empresas estatales al mismo nivel y afectando su entusiasmo por el trabajo. Algunos altos empleados chinos incluso se ponen completamente del lado de los intereses de los empresarios extranjeros, incluso toleran que los empresarios extranjeros dañen los intereses nacionales e incluso hacen sugerencias para que los empresarios extranjeros busquen enormes ganancias.