¿Cuál es la base para que las empresas elijan sus estrategias de internacionalización?

1. Análisis del proceso estratégico de internacionalización de las empresas chinas: la perspectiva de la internacionalización bidireccional.

La estrategia de internacionalización empresarial se refiere a la participación activa de las empresas en el sistema mundial de división del trabajo. en el contexto de la globalización económica, una elección estratégica realizada en el proceso de desarrollo de operaciones nacionales a operaciones globales. Desde la perspectiva de la historia del desarrollo de las empresas, el desempeño básico es que la escala es de pequeña a grande, el alcance del negocio es del mercado interno al mercado internacional y la red de la cadena de valor es de simple a compleja. El proceso de desarrollo internacional de las empresas es en realidad un proceso de contacto e integración con la economía mundial, incluyendo específicamente la conexión con los factores de producción, como el capital, la tecnología, el capital humano, etc. y la conexión con las actividades empresariales, como la investigación y la investigación; desarrollo, suministro, producción, comercialización, etc. Por tanto, podemos entender la internacionalización de las empresas como un proceso de desarrollo bidireccional, es decir, incluye dos niveles: internacionalización hacia adentro e internacionalización hacia afuera.

Las actividades de internacionalización interna incluyen principalmente introducción de tecnología, suplementos tres a uno, empresas conjuntas nacionales, etc.; las actividades de internacionalización externa incluyen principalmente exportaciones, transferencia de tecnología, empresas conjuntas extranjeras, filiales y sucursales en el extranjero, etc. Al mismo tiempo, la internacionalización hacia adentro y la internacionalización hacia afuera de las empresas no están separadas, sino que están conectadas durante todo el proceso, a través de múltiples canales y de muchas maneras. La internacionalización de las empresas comienza con la importación inicial de tecnología y equipos y continúa. A través de una economía internacional orientada hacia dentro, el contacto no sólo sienta las bases materiales y técnicas para el desarrollo futuro de la empresa, sino que también conecta indirectamente a la empresa con el mercado internacional. Además, esta conexión no sólo ocurre en la etapa inicial. Las exportaciones y las alianzas estratégicas transnacionales en realidad reflejan la estrecha conexión entre la internacionalización hacia adentro y hacia afuera (Welch y Luostatinen, 1993; Liang Neng, 1999).

Las empresas chinas se encuentran en un período de profundización de la reforma del sistema económico y de una economía más abierta al mundo exterior. No sólo tienen que pasar por el proceso de mercantilización e internacionalización, sino que también tienen que afrontar más. y más empresas multinacionales ingresan a China por la competencia local provocada por el mercado. De hecho, las empresas chinas toman decisiones estratégicas internacionales bajo la premisa de una competencia local cada vez más feroz y un desarrollo y transformación continuos. Combinado con la práctica del desarrollo estratégico internacional de las empresas chinas a lo largo de los años, y desde la perspectiva de la internacionalización bidireccional de las empresas, el proceso de estrategias de internacionalización de las empresas chinas se puede dividir básicamente en cuatro etapas, a saber, la introducción de tecnología, la digestión y etapa de absorción, etapa de exportación de productos y etapa de establecimiento de alianza estratégica y etapa de “salida”.

1. Etapas de introducción, digestión y absorción de tecnología

Desde la reforma y apertura, las empresas chinas han ampliado los intercambios económicos extranjeros y han llevado a cabo una gran cantidad de trabajos de introducción de tecnología. Desde la perspectiva de los objetos de introducción de tecnología empresarial, de 1981 a 1993, el valor total de los contratos de introducción de tecnología de mi país fue de casi 36,3 mil millones de dólares estadounidenses, de los cuales el valor del contrato para juegos completos de equipos y equipos clave representó un promedio de El 78,2% del valor total del contrato y el contrato de licencia de tecnología representaron sólo el 10,3%. La proporción de otros montos del contrato es relativamente pequeña. Además, cabe señalar que después de entrar en el decenio de 1990, esta tendencia de alta proporción siguió ampliándose. De 1991 a 1993, el número medio de contratos de juegos completos de equipos y equipos clave representó aproximadamente el 55% del número total de contratos. en el mismo período, la proporción del monto del contrato aumentó a 80,4 (He Baoshan et al., 1996). Desde este punto de vista, el fenómeno de dar prioridad al "hardware" sobre el "software" en el proceso de introducción de tecnología empresarial es muy obvio. La introducción de juegos completos de equipos sólo formó una cierta etapa de la capacidad de producción, pero no representó una ventaja competitiva sostenible para la empresa. En términos generales, las empresas chinas no prestan suficiente atención a la digestión, absorción y mayor innovación de la tecnología, y todavía dependen en gran medida de fabricantes extranjeros para repuestos y tecnologías clave.

Además, desde la perspectiva de la forma en que las empresas introducen tecnología, en la década de 1980, las empresas chinas introdujeron principalmente tecnologías avanzadas o maduras de países y regiones desarrollados a través del comercio de tecnología. Con mayores reformas y aperturas, los métodos de introducción de tecnología de mi país también han entrado en una etapa compuesta, la inversión extranjera directa, el comercio especial, el BOT y otros métodos, especialmente la inversión extranjera directa.

Se puede ver en el análisis anterior que en esta etapa, las empresas chinas se encuentran en la etapa inicial y de preparación de la internacionalización.

Algunas empresas que conceden gran importancia a la introducción, digestión y absorción de tecnología no solo tienen ciertas capacidades de producción, sino también ciertas capacidades de innovación tecnológica y competitividad en el mercado, y participarán más activamente en la competencia internacional.

2. Etapa de exportación de productos

Las empresas chinas introducen tecnología a través del comercio de tecnología y la inversión extranjera directa. Sobre esta base, algunas empresas han digerido, absorbido y llevado a cabo en gran medida. mejoraron su nivel técnico y capacidad de producción, como Chunlan Group, Haier, etc., han producido productos de "alta calidad y bajo precio", que tienen cierta competitividad en el mundo, y han ingresado al mercado internacional a través de las exportaciones.

En lo que respecta al comportamiento exportador de las empresas, se puede dividir en la etapa de preexportación (comienzo a interesarse por el mercado internacional, recopilación consciente de información, investigación del mercado internacional y exportación irregular). actividades al mismo tiempo), la etapa de participación experimental (principalmente dedicada a exportaciones indirectas y el inicio de actividades de marketing internacional a pequeña escala), la etapa de inversión activa (exportación de productos a otros países a través de exportaciones directas) y la etapa de estrategia de marketing internacional (formulación de estrategias corporativas). estrategias basadas en el mercado global) planificación). De esta división se puede ver que las actividades exportadoras de las empresas son un proceso de indirecto a directo, profundizando gradualmente la comprensión del mercado y enriqueciendo gradualmente la experiencia en las operaciones transfronterizas, de modo que el negocio de exportación de la empresa continúe. ampliar (Paliwoda, 1995).

Para las exportaciones de las empresas chinas, también es un proceso de desarrollo gradual y continuo. Desde la exportación indirecta a través de agentes en el extranjero hasta la exportación directa mediante el establecimiento de empresas de ventas en el extranjero y el apogeo de la estrategia de marketing internacional, podemos comprender verdaderamente el desarrollo del mercado global. A menudo, diferentes empresas adoptan estrategias diferentes al ingresar al mercado internacional, lo que se refleja específicamente en la elección de los métodos de exportación y el énfasis que ponen en sus marcas. Por ejemplo, Haier y Galanz han tomado dos caminos diferentes. Haier ingresó a los mercados extranjeros a través de la exportación directa, la creación de marcas y el marketing localizado, mientras que Galanz adoptó la exportación indirecta y el OEM. No comenzó estableciendo su propia red de ventas, sino que optó por el OEM para otros fabricantes reconocidos. mercado.

A través del análisis anterior, se puede ver que la entrada de empresas chinas en la etapa de exportación de productos no es solo un reflejo de las ventajas de los vínculos de producción y procesamiento, sino también del proceso de desarrollo de redes de comercialización en el extranjero. Al mismo tiempo, también puede estimular el desarrollo de productos al reflejar rápidamente la demanda de I+D y la mejora tecnológica. Por lo tanto, aunque clasificamos las actividades de exportación como internacionalización hacia el exterior y enfatizamos las características escalonadas de la internacionalización empresarial, de hecho tiene un impacto importante en las actividades de internacionalización hacia el interior de las empresas, lo que refleja plenamente la relación interactiva entre la internacionalización hacia el interior y la internacionalización hacia el exterior.

3. Establecimiento de una etapa de alianza estratégica

Las empresas de mi país se encuentran en el sistema mundial de división del trabajo. Frente al entorno de competencia internacional, la ventaja competitiva de las empresas se expresa más en la cadena de valor. Red. Capacidad de organización, gestión y control, no sólo de competencia entre empresas individuales. En otras palabras, las empresas se encuentran en un entorno competitivo de redes de cadenas de valor y la relación entre empresas se caracteriza por la competencia y la cooperación. Exportar productos significa que las empresas han participado inicialmente en la competencia internacional, pero la siguiente pregunta es cómo mantener las ventajas competitivas en una competencia feroz, especialmente para las empresas de los países en desarrollo. Por lo tanto, el desarrollo de relaciones de cooperación entre empresas y el establecimiento de alianzas estratégicas transnacionales se han convertido en formas importantes para que las empresas participen aún más en la competencia internacional.

Existen muchas definiciones de alianzas estratégicas empresariales. Aquí enfatizamos principalmente la relación de cooperación entre empresas, es decir, la obtención de la ventaja competitiva de la integración de la cadena de valor a través de alianzas estratégicas. Thies la describió como una actividad cooperativa caracterizada por el compromiso y la confianza entre dos o más empresas asociadas con el fin de lograr objetivos estratégicos como el máximo intercambio de recursos y ventajas complementarias (Shi Zhanzhong, 2001). La alianza estratégica en sí es una organización de tipo red con las características de límites borrosos, relaciones laxas, flexibilidad y operación eficiente. Incluye específicamente alianzas en el vínculo de investigación y desarrollo, el vínculo de suministro, el vínculo de producción y el vínculo de comercialización.

En la actualidad, algunas empresas chinas también han establecido amplias alianzas estratégicas con empresas multinacionales, incluida la cooperación en tecnología, suministro, producción, marketing y otros aspectos.

A finales de 2002, Haier había establecido alianzas técnicas con 12 fabricantes extranjeros de electrodomésticos, entre ellos Ericsson, Toshiba, Mitsubishi Heavy Industries, Philips, German Maize, Motorola, etc.; había establecido alianzas técnicas con Toshiba, Panasonic, NEC, Procter & Gamble, Motorola, etc. La cooperación técnica Xinfei Refrigerador estableció una alianza técnica con General Electric. Algunas empresas de electrodomésticos también han establecido alianzas de marketing con fabricantes extranjeros. Por ejemplo, Haier Group firmó un acuerdo con la japonesa Sanyo, TCL firmó acuerdos de cooperación de ventas con las japonesas Panasonic y Philips, y Hisense estableció una cooperación de mercado con la japonesa Sumitomo. Las empresas que han establecido alianzas de suministro de piezas incluyen a TCL y Panasonic de Japón, Chunlan Group y Emerson, etc.

4. Etapa de "salir"

Con la mejora continua de las ventajas operativas y tecnológicas de las propias empresas chinas, algunas empresas se han ido al extranjero, han establecido bases de producción en el extranjero o han invertido en el extranjero. Establecer un centro de I+D para adquirir tecnología avanzada. Entre estas empresas se encuentran grandes empresas reconocidas como Shougang Group, Haier Group, Gree Electric Appliances, Chunlan Group, Konka Group, Galanz Group, etc., y también hay algunas pequeñas y medianas empresas que también han entrado en filas. de operaciones transnacionales.

Muchas empresas han elegido el método de comercio de procesamiento en el extranjero basándose en su propia fortaleza, es decir, invirtiendo en equipos existentes y tecnología madura para procesamiento y ensamblaje en el extranjero, impulsando y expandiendo equipos, tecnología y repuestos nacionales. una forma de promover el comercio a través de la inversión, que es más adecuada para la inversión en países en desarrollo, permitiendo a las empresas chinas lograr una mejor combinación de ventajas de propiedad, ventajas de ubicación y ventajas de internalización (OLI). Al mismo tiempo, es necesario enfatizar que en la actualidad las empresas chinas invierten principalmente en nuevas construcciones, con una pequeña cantidad de inversiones en fusiones y adquisiciones. Al mismo tiempo, estas empresas generalmente tienen ciertas ventajas de propiedad (como las ventajas tecnológicas). de las empresas de la industria de electrodomésticos, la industria textil y la industria ligera) se concentran principalmente en los países en desarrollo, y un pequeño número en los países desarrollados, en términos de motivaciones de inversión, son principalmente activos estratégicos y de búsqueda de mercado; -Búsqueda (incluida tecnología, capacidad de producción y recursos de red, etc.) ①, y también hay algunos Algunos tipos de búsqueda de recursos.

En términos generales, a juzgar por las múltiples dimensiones de escala, métodos de inversión, áreas de inversión y el nivel de ventajas de propiedad, las empresas de nuestro país sólo han dado un paso adelante en la etapa de "salida". paso tentativo, pero está lejos de una coordinación integral en los tres aspectos de la globalización, la localización y el "aprendizaje mundial" como empresa multinacional (Bartllett y Ghosha, 1998), y está lejos de "salir" en el sentido pleno. Todavía queda una gran distancia.

2. Evaluación de la estrategia de internacionalización de las empresas chinas

A lo largo del proceso de internacionalización de las empresas chinas se parte desde la introducción de tecnología extranjera para mejorar la capacidad productiva y las capacidades técnicas, hasta la integración con los mercados extranjeros se hizo para llevar a cabo actividades de exportación ocasionales y esporádicas; con el aumento de las exportaciones, las empresas adquirieron y dominaron más conocimientos sobre los mercados extranjeros y las actividades de exportación comenzaron a estabilizarse gradualmente a través de agentes extranjeros; era necesario establecer su propia filial de ventas; con un mayor desarrollo, la empresa combina sus propias ventajas de propiedad, ventajas de ubicación y consideraciones de división global del trabajo para ampliar continuamente la cadena de valor existente y comenzar a formar alianzas estratégicas o realizar inversiones directas con empresas extranjeras; El objetivo final es convertirse en una empresa verdaderamente multinacional integrada en el sistema mundial de división del trabajo.

El desarrollo gradual es una característica importante de las opciones estratégicas internacionales de las empresas chinas. Específicamente, se puede resumir en las siguientes dos rutas de evolución: primero, la evolución de la ubicación del mercado, el mercado interno (entorno y). Los mercados de los países en desarrollo - los mercados de los países desarrollados; el segundo es la evolución de los métodos comerciales, la introducción de tecnología - la exportación - la alianza estratégica - la salida. En realidad, muchas empresas exitosas en mi país han seguido invisiblemente este proceso en el proceso de internacionalización, como el proceso de estrategia de internacionalización de Haier.

Además, la realidad de la progresiva estrategia de internacionalización también puede demostrarse desde el lado negativo a través de los errores cometidos por algunas empresas en sus elecciones de estrategia de internacionalización. Algunas empresas han optado por una estrategia de desarrollo que abarca varias etapas en su proceso de internacionalización, pero los resultados no son los ideales y tienen que hacer ciertos ajustes.

Por ejemplo, Jialing Motorcycles entró en el mercado estadounidense en abril de 1993 y formó una empresa conjunta con TNC International Corporation de los Estados Unidos para formar Jialing Motorcycles (Americas) Co., Ltd. Sin embargo, ha sufrido pérdidas en el mercado estadounidense durante muchos años. y está al borde de la quiebra. Desde 1998, Jialing Motorcycle America Company ha centrado su atención en el mercado latinoamericano, invirtiendo 2 millones de dólares para establecer plantas de procesamiento y ensamblaje en países como la República Dominicana, Colombia y Argentina con sus productos de alta calidad y precios relativamente baratos. , superó rápidamente a los fabricantes japoneses. La estructura monopolística abrió el mercado latinoamericano y revirtió la situación deficitaria de Jialing Motorcycle (Americas) Co., Ltd. Al mismo tiempo, también se están preparando plantas de ensamblaje en México y Brasil. También hay algunas empresas que han superado su propia fuerza en la etapa actual, diversificaron ciegamente sus inversiones en el extranjero, realizaron un ataque integral y entraron en áreas que no conocían. No solo fracasaron sus inversiones en el extranjero, sino que también se vieron afectados sus negocios nacionales. .

En términos generales, las características progresistas mostradas en el proceso de estrategia de internacionalización de las empresas chinas son consistentes con la localización actual de la competencia internacional y su propia fuerza.

3. Contramedidas para el desarrollo internacional de las empresas chinas

A través de la evaluación de las estrategias de internacionalización de las empresas chinas, hemos descubierto los principales problemas que existen y se enfrentarán a continuación. Se centra principalmente en los objetivos y se proponen contramedidas correspondientes en tres aspectos: mercado, método de entrada y selección de estrategias de competencia.

1. Del borde al centro: selección de mercados objetivo en el extranjero

Los mercados objetivo en el extranjero tienen dos significados, macro y micro: primero, elegir uno o más países entre muchos países. como mercado objetivo; el segundo es seleccionar uno o algunos de los muchos submercados de un país como mercado objetivo. La "demanda" es el tema constante en la selección de mercados objetivo en el extranjero. Un mercado objetivo en el extranjero opcional debe cumplir básicamente las siguientes condiciones: en primer lugar, hay una demanda insatisfecha, en segundo lugar, la empresa tiene la capacidad de satisfacer esta demanda; beneficios económicos al mismo tiempo que satisfacen necesidades, y no pueden tomar decisiones no rentables debido a una "falsa reputación" o "impulso".

A través del proceso de selección del mercado objetivo extranjero de Jialing Motorcycle mencionado anteriormente, podemos profundizar nuestra comprensión de la teoría anterior. La clave entre el fracaso y el éxito es el juicio sobre las necesidades del mercado exterior de la empresa.

Según la situación real de las empresas nacionales, los productos actuales de las empresas pueden satisfacer mejor las necesidades del mercado en los países en desarrollo y son más aplicables técnicamente. Al mismo tiempo, desde una perspectiva dinámica, partiendo de la premisa de que se ha acumulado fuerza corporativa, las empresas nacionales también pueden dirigir su atención a los países desarrollados para satisfacer necesidades de nivel superior. Por lo tanto, se puede decir que "desde el borde hacia el centro" y "las áreas rurales que rodean las ciudades" son la estrategia preferida en el proceso de selección de mercados objetivo en el extranjero.

Haier Group es un practicante de esta estrategia. Desde mediados de la década de 1990, ha establecido la zona industrial Haier Paul de Indonesia en Yakarta, Indonesia, Haier LKJ Regional Co., Ltd. de Filipinas en Filipinas y Haier Co., Ltd. de Malasia en Malasia. operaciones en India, Pakistán y Yugoslavia. Con el fortalecimiento de su fuerza en todos los aspectos, Haier ha dirigido su atención a los países desarrollados. En marzo de 2000, se completó el parque industrial Haier en Carolina del Sur, EE. UU., y se puso en funcionamiento; en junio de 2001, adquirió una fábrica de refrigeradores italiana, realizando la primera fusión y adquisición transfronteriza de electrodomésticos.

Actualmente, regiones en desarrollo como el Sudeste Asiático, América del Sur y África se han convertido en el foco de inversión de muchas empresas. Lifan Motorcycles ingresó al mercado vietnamita y representó el 60% de la participación de mercado; Konka Group estableció una planta de ensamblaje de televisores en color en la India; Gree Electric estableció una planta de producción de aire acondicionado en Brasil, etc. Además, también se han sumado algunas pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, Hero Gold Pen Factory produce y vende localmente en Sudáfrica, con ventas anuales que alcanzan los 600.000 dólares estadounidenses; la empresa privada Wuxi Baonan Machinery Manufacturing Co., Ltd. construyó Mante Co., Ltd. en Tailandia. máquinas de impresión de billetes y máquinas de impresión de formularios. La cuota de mercado local es de casi el 40%. Además, vale la pena enfatizar que los mercados actuales de comunicaciones, autopartes y productos digitales en Brasil, Egipto, Sudáfrica y otros lugares contienen enormes oportunidades de negocios, convirtiéndose en nuevos mercados objetivo en el extranjero para las empresas nacionales.

2. Paso a paso: Elección de los métodos de entrada al mercado extranjero

En lo que respecta a las empresas nacionales, la falta de comprensión de la competencia en el mercado extranjero y la falta de fondos y Los recursos humanos son cuestiones que afectan su expansión en el extranjero. Por lo tanto, las empresas nacionales adoptan una estrategia gradual en la selección de métodos de entrada al mercado extranjero, pasando gradualmente de métodos de entrada de bajo riesgo y bajo control a métodos de entrada de alto riesgo y alto control.

En la actualidad, las empresas nacionales están básicamente siguiendo la trayectoria anterior, comenzando con el comercio internacional y luego ampliando los vínculos de producción, ventas e investigación y desarrollo en etapas y pasos. Entre ellas, al establecer filiales en el extranjero, algunas empresas adoptan el nuevo método (inversión totalmente nueva), mientras que otras adoptan el método de fusiones y adquisiciones transfronterizas. Por ejemplo, antes de 1995, Konka exportaba casi todos sus productos a través de agentes extranjeros. Desde 1996, Konka ha establecido sus propias agencias de ventas en Australia, Rusia, India, Sudáfrica, Medio Oriente y otros lugares. Desde 1998, Konka ha realizado sucesivamente inversiones directas orientadas a la producción en el extranjero en Indonesia, India y otros lugares para establecer plantas de ensamblaje de televisores en color.

Para muchas pequeñas y medianas empresas, los métodos comerciales (exportación indirecta y exportación directa) siguen siendo la primera opción para ingresar a los mercados extranjeros. Este método tiene las características de bajo riesgo, bajo costo y resultados rápidos. En el proceso de utilizar métodos comerciales para ingresar a los mercados extranjeros, debemos pasar gradualmente a las exportaciones directas. Esto no sólo favorece el control de los canales de exportación y los precios de los productos de exportación, sino también la captación oportuna de información sobre los mercados extranjeros y la acumulación de experiencia en marketing internacional. y cultivar talentos empresariales internacionales.

Las empresas privadas de Zhejiang han realizado avances creativos en el proceso de utilizar el comercio para ingresar a los mercados extranjeros. Se trata de establecer mercados "profesionales" en el extranjero y formar un "grupo" de empresas chinas. En julio de 1998, empresas privadas de Zhejiang construyeron un "centro comercial chino" de 4.000 metros cuadrados en el bullicioso distrito comercial de Sao Paulo en Río, Brasil. En 1999, se construyeron la "Ciudad de Haining" en Rusia, la "Puerta de China" en Sudáfrica, el "Centro de Negocios Chino" en Nigeria y el "Centro Comercial Chino" en Hungría. Además, se han construido mercados profesionales en Estados Unidos, Países Bajos, Emiratos Árabes Unidos, Ucrania y otros lugares. De hecho, el enfoque del "mercado profesional" se ha convertido en un panorama único para que las empresas chinas compitan en los mercados extranjeros y ha reemplazado gradualmente al monopolio judío en el mercado sudamericano.

3. Estrategia de nicho: la elección de la estrategia de competencia en los mercados extranjeros

La fortaleza de una empresa es la base para participar en la competencia y la cooperación con las propias empresas extranjeras. una transición de la ventaja comparativa a la competencia. La evolución de las ventajas. Este proceso de cambio a menudo se manifiesta en avances en el mercado de productos. En otras palabras, los productos pasan de salir al extranjero, ingresar a mercados extranjeros, ocupar mercados locales y optimizar la combinación de recursos globales y desarrollar industrias relacionadas. Detrás de este proceso están los cambios en el injerto, extensión y expansión de la cadena de valor de las empresas nacionales. La clave está en elegir un buen punto de avance. Para las empresas de los países en desarrollo, la estrategia de nicho suele ser una estrategia competitiva eficaz para entrar en los mercados extranjeros.

La estrategia de nicho es una estrategia compuesta basada en una estrategia de especialización. Puede considerarse como una opción estratégica competitiva para que las empresas operen transfronterizas y continúen creciendo y expandiéndose. La palabra inglesa correspondiente a "nicho" es "nicho", que originalmente significa nicho budista. Los eruditos estadounidenses la utilizan como metáfora de una estrategia de brecha de mercado de las empresas japonesas, y los eruditos taiwaneses la traducen como "nicho". La esencia de esta estrategia es combinar sus propias ventajas, encontrar brechas en el mercado, concentrar sus esfuerzos para ingresar, desarrollarse profesionalmente y convertirse en líder, lograr penetración en el mercado y al mismo tiempo establecer diversas barreras para mejorar continuamente la competitividad internacional de las empresas. .

Por ejemplo, Haier Group ha utilizado apropiadamente una estrategia de nicho en el mercado estadounidense. No atacó directamente a los grandes congeladores con una capacidad de más de 200 litros en los que GE, Whirlpool y otras empresas tienen ventaja. El mercado estadounidense ha desarrollado varios tipos de congeladores pequeños de 60L a 160L y vinotecas con diseños novedosos, y luego considera la penetración total del mercado. Los productos de Haier representan actualmente más del 50% del mercado estadounidense y han ingresado a los principales canales de distribución. Para poner otro ejemplo, la fabricación de hornos microondas de Galanz y la producción conjunta universal del Grupo Wanxiang han utilizado con éxito esta estrategia.

Del mismo modo, esta elección estratégica tiene un significado más referencial para las operaciones multinacionales de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas.