¿Qué es la acumulación y amplificación de señales en la cadena de suministro?
El problema de la cadena de suministro existe desde hace mucho tiempo y ahora está recibiendo cada vez más atención, porque la competencia en el mercado ha llegado al punto en el que sólo los detalles y las estrategias pueden sobrevivir y desarrollarse. En la actualidad, muchas grandes empresas de cadenas no solo tienen una baja eficiencia en la cadena de suministro, sino que también la cadena de información como núcleo de la cadena de suministro también es muy frágil. Además, les falta confianza en el futuro y en el departamento técnico y en los desarrolladores de sistemas, todo porque ha habido demasiadas fallas y problemas, y parece que no hay manera de mejorar estos problemas en un corto período de tiempo.
Escribiré algunos pensamientos dispersos de la siguiente manera para compartirlos con ustedes:
Primero, el problema básico que enfrentan las empresas de cadena es la reingeniería de la cadena de suministro.
1. El efecto amplificación de la cadena de suministro. Probablemente el libro "La Quinta Disciplina" describe un problema sobre el efecto de amplificación de la "cadena de suministro de cerveza". Una vez que el mercado envía una señal de que las ventas de productos están mejorando, los minoristas comienzan a realizar pedidos continuamente. Este es también el momento en que es más probable que se produzcan escasez o retrasos en las entregas, por lo que continúan realizando pedidos adicionales y el volumen de pedidos aumenta gradualmente. minoristas a mayoristas, fabricantes e incluso más empresas relacionadas. Más tarde, se descubrió que la demanda real del mercado no era tan grande en absoluto y la demanda se amplificó artificialmente innumerables veces en la cadena de suministro.
2. Reingeniería de la cadena de suministro para mejorar la viabilidad de los minoristas. El propósito de la reingeniería de la cadena de suministro es mejorar la eficiencia de la distribución y lograr un intercambio completo de información entre proveedores y minoristas. Los proveedores deben poder hacer un uso completo de la información de ventas de los minoristas y deben comprender plenamente la información de la terminal de ventas para evitar la producción y el suministro a ciegas. Por tanto, es necesario establecer un sistema de información que permita a los minoristas y proveedores comunicarse entre sí. Para mejorar la eficiencia de las entregas, los minoristas deben responder rápidamente a las necesidades de los clientes y brindar un servicio personalizado. Finalmente, se establecerá un completo sistema de selección, pedido, distribución y venta al por menor. De esta manera, los proveedores prestarán atención a cómo compran y venden los minoristas, y los minoristas también prestarán atención a cómo los clientes eligen comprar y brindarán rápidamente los servicios minoristas que desean. Actualmente, la industria minorista de China todavía utiliza inventario para satisfacer la demanda de los clientes. El método principal es que los proveedores y minoristas compartan los riesgos y utilicen la consignación. Hay dos cuestiones estratégicas relacionadas con esto: una es la mejora de la cooperación industrial y comercial, especialmente el establecimiento y mejora de la cadena de suministro agrícola y de productos secundarios; la otra es la mejora de la tecnología de la información, especialmente la mejora de la cadena de información en; la cadena de suministro. Para los minoristas, la reingeniería de la cadena de suministro aparentemente tiene como objetivo mejorar la eficiencia de la distribución, pero en realidad es para mejorar su propia capacidad de supervivencia. Si esta capacidad no se puede mejorar hasta cierto punto, el espacio de supervivencia de los minoristas será cada vez más pequeño.
3. El modelo de cooperación industrial y comercial necesita cambios fundamentales. Cuando se trata de proveedores, parece más difícil tratar con los minoristas más grandes. Si este es el caso, la relación entre proveedores y minoristas pasará de una "negociación" a una "fuerte promoción" unilateral, porque sólo aquellos proveedores con una fuerza comparable tienen el capital para "negociar". Sin embargo, este no es el “modelo de cooperación” más eficaz. Vemos que los minoristas que piensan estratégicamente dependen cada vez más de las decisiones de estrategia comercial para establecer asociaciones con los proveedores. Jiang Ruxiang describió la relación entre Wal-Mart y Procter & Gamble en el libro "Gap": "Por ejemplo, en los primeros días de Wal-Mart, proveedores poderosos como Procter & Gamble eran muy duros. Sin embargo, cuando Wal-Mart se volvió más fuerte, no resultó ser duro para P&G. En cambio, se formó una sociedad. Le dijo a P&G que podíamos * * utilizar la información electrónica de Wal-Mart para mejorar el desempeño de ambas partes. Primer fabricante en conectarse con Wal-Mart a través de computadoras. P&G también estableció una tienda en Bentonville. Un equipo de 70 personas administra los productos que vende a Wal-Mart
4. cadena, esta integración significa que los minoristas y los socios deben integrarse en uno solo. La empresa opera y permite que los principales proveedores administren y operen las partes principales de la cadena de suministro, como la gestión del inventario de proveedores, el reabastecimiento automático de proveedores, etc. Los participantes correspondientes a través de la red deben conocer rápidamente la cadena de suministro. Sin embargo, los minoristas no necesariamente utilizan acciones para controlar a los proveedores. Este tipo de control suele ser incluso ineficaz cuando los proveedores dependen completamente de los minoristas para sobrevivir. Se vuelve cada vez más débil. Tomemos como ejemplo los grandes almacenes británicos Ma Shi. Vende productos bajo una marca unificada, pero no tiene su propia fábrica y el período de cooperación de la fábrica cooperativa dura décadas. Los grandes almacenes se convierten en un "fabricante sin fábrica" y la fábrica se convierte en una "tienda de minoristas sin tienda".
El modelo OEM es también una dirección de desarrollo en la relación entre proveedores y minoristas. Hengyuanxiang ahora obtiene cientos de millones de yuanes en ingresos cada año a través de este modelo. Ahora hacen principalmente dos cosas: una es cómo mejorar el valor de la marca y la otra es cómo aprovechar plenamente el valor de la marca. Esto es algo de lo que nuestros minoristas pueden aprender.
5. El sistema de información logra un "disfrute dinámico **". Los proveedores pueden obtener datos en tiempo real del sistema de ventas, el sistema de inventario y el sistema de pedidos del minorista, y pueden obtener información de cuenta adecuada para el flujo de mercancías de manera oportuna. Lo que los minoristas tienen que hacer es: primero, establecer una plataforma que pueda integrar datos internos para lograr una integración estandarizada y un intercambio dinámico de datos internos; segundo, establecer una plataforma de información que pueda compartirse dinámicamente con los proveedores; tercero, aprovechar plenamente las necesidades de los consumidores y las empresas; información empresarial, cambiando el modelo de generación de informes de acumulación digital para lograr declaraciones, informes e indicaciones más intuitivos, simples y útiles.
En los últimos diez años, las empresas de cadena que se han desarrollado rápidamente confiando en sus jefes para aprovechar las oportunidades y el pensamiento estratégico no pueden prescindir del pleno desempeño del papel de sus jefes, ya sea en la reingeniería de la cadena de suministro o en la información. Reingeniería de cadenas. Por lo tanto, la clave es la actitud del jefe. El mayor desarrollo de las cadenas de negocios de China debe pasar la prueba del jefe.
2. Comprensión básica del desarrollo sostenible de las empresas en cadena
El desarrollo futuro de las empresas en cadena es el siguiente:
1. La industria minorista no es sólo el núcleo de la competitividad de la propia empresa. A largo plazo, la competitividad central de una empresa es la garantía fundamental para su supervivencia y desarrollo, pero en esta etapa, no se puede subestimar el impacto del entorno externo en el desarrollo saludable de la industria minorista. Se manifiesta principalmente en dos aspectos: primero, la competencia feroz en la industria está destruyendo el mercado minorista de China, que gradualmente se está estandarizando. Para aumentar su "precio de venta", algunas empresas saquean a toda costa los recursos de las tiendas y de los clientes, lo que no sólo aumenta artificialmente los costes operativos, sino que también altera gravemente el orden del mercado. Como abrir una tienda en persona, utilizar autobuses lanzadera gratuitos para "ir detrás de las líneas enemigas" para atraer clientes, vender productos a un precio más bajo que el precio de compra, etc. En segundo lugar, las industrias monopólicas están utilizando recursos monopólicos para dividir las ya escasas ganancias empresariales, y no existe ningún mecanismo de mercado para igualar las ganancias entre las industrias. Por ejemplo, los precios de los servicios prestados por sectores monopolistas como telecomunicaciones, electricidad, banca, libros, periódicos, audio y video, tabaco, etc., y los beneficios que las empresas de cadenas pueden obtener por la venta de sus productos están básicamente determinados unilateralmente por estos. sectores. Por ejemplo, la mayoría de las tiendas de conveniencia no han obtenido una licencia de monopolio del tabaco, el margen de beneficio bruto del tabaco también es muy bajo y no se puede garantizar el suministro de bienes, lo que provoca pérdidas comerciales en las tiendas de conveniencia y un grave desperdicio de recursos en las tiendas de conveniencia. Ante estos problemas, las empresas se muestran impotentes y las asociaciones industriales no tienen suficiente influencia. Por lo tanto, los departamentos gubernamentales pertinentes deben prestar atención a las limitaciones que las industrias monopólicas tienen sobre la industria minorista y tomar las medidas correspondientes para coordinar el conflicto entre los mecanismos operativos tradicionales y los modelos operativos comerciales modernos.
2. El modelo de desarrollo y el modelo de gestión de las empresas en cadena deben ajustarse a tiempo. El desarrollo de empresas de cadena en la región generalmente adopta el método de operación directa en cadena o franquicia de operación directa para ampliar la escala de operaciones. Si queremos desarrollarnos de una región a otras regiones o incluso a todo el país, definitivamente aprovecharemos al máximo el poder del capital y expandiremos rápidamente nuestras áreas de negocios y escalaremos a través de empresas conjuntas, alianzas, adquisiciones, fusiones, etc. O elija una franquicia regional como 7-11. Pero al mismo tiempo, también aumentará la dificultad de gestión y facilitará la producción de indigestión. La fusión se convertirá en la "presa" de la persona fusionada. El modelo de desarrollo de "dar saltos" y luego solucionar los problemas es muy peligroso. Después de pasar de una empresa regional a una empresa nacional, las operaciones y la gestión diarias son administradas principalmente por la empresa regional, en lugar de ser administradas directamente por la sede como una empresa regional. En este momento, la sede gestiona principalmente las cadenas de tiendas a través de planificación estratégica, formulación de estándares, seguimiento de información, integración de recursos y plataformas de servicios. Por lo tanto, el sistema organizacional necesita evolucionar hacia una estructura de múltiples capas, como sedes, regiones y tiendas. En este marco, se puede ejercer plenamente el papel de la tecnología de la información. Este es un proceso evolutivo que requiere ajustes oportunos para formar un mecanismo de mejora continua. El sistema de información debe tener la función de coordinación dinámica con el modelo operativo del negocio. El modelo de desarrollo y mejora del sistema resultante se denomina "respuesta bajo demanda".
3. Las empresas de cadena deben mejorar sus dos principales competitividad. Si se dejan de lado factores como la cultura corporativa, el talento y la marca, la competitividad central de las empresas de cadena debería tener tres aspectos: primero, la escala operativa, que no sólo puede crear ventajas de mercado sino también consumir recursos operativos. El segundo es la tecnología de gestión. Existe un modelo, un sistema y una tecnología de gestión sistemáticos que pueden funcionar como una línea de montaje de una fábrica.
El tercero es el nivel de integración, que puede integrar eficazmente la cadena de suministro y desarrollarse con la ayuda de fuerzas externas, incluidos fabricantes, intermediarios y otras instituciones relacionadas, como el control de empresas upstream a través de adquisiciones a gran escala, al tiempo que bloquea grupos fijos de consumidores. La tecnología de gestión es una "tensión". Sin el apoyo de la "tensión", la escala empresarial se convertirá en un "consumo de mano de obra", consumiendo constantemente los recursos de la empresa y, finalmente, la escala se convertirá en una carga. Cuando los recursos no pueden soportar la expansión de escala, el sistema de cadena colapsará instantáneamente debido a "eslabones rotos". El grado de fusión es una especie de "gravedad" que puede fortalecer la "tensión" y desempeñar el papel de "fuerza prestada". Por lo tanto, a largo plazo, debemos centrarnos en la "tensión" y la "gravedad", que son los dos núcleos de competitividad más importantes. Por lo tanto, no son necesariamente las pequeñas y medianas empresas de la región las que están en peligro. Las grandes cadenas son las que tienen más probabilidades de renunciar a todos sus esfuerzos en el proceso de desarrollo de todo el país.
4. Encontrar diferentes caminos de desarrollo e implementar una gestión diferenciada. Desde la perspectiva de la utilización racional de los recursos sociales, los costos de transacción y la satisfacción de las necesidades de los consumidores, si no hay diferencias entre diferentes marcas, entonces diferentes marcas deben combinarse en una sola. Desde una perspectiva de competencia, la competencia entre marcas no diferenciadas conducirá inevitablemente a un callejón sin salida en la competencia de precios y, en última instancia, a situaciones en las que todos pierden. Con base en el análisis de las diferencias en el mercado chino y la demanda de los consumidores y la adaptabilidad de las empresas chinas, las cadenas de empresas chinas deben implementar estrategias de desarrollo diferenciadas, que incluyan principalmente la diferenciación de formatos comerciales, productos básicos y áreas de desarrollo, y tratar de evitar impactos frontales para Ser capaz de ejercer sus propios proyectos ventajosos de una manera superior, estableciendo así sus propias características comerciales.
5. La cultura corporativa y los sistemas de gestión deben adaptarse al desarrollo de la escala empresarial. Los modelos de gestión, los sistemas de gestión y la cultura corporativa desarrollados por las grandes cadenas a partir de las pequeñas empresas también se heredan de las pequeñas empresas. Frente al patrón de operaciones a gran escala, todo esto requiere cambios necesarios. Este es un proceso muy difícil. La reforma de las grandes cadenas nacionales debe pasar de los cambios físicos a los cambios químicos: deben lograrse seis cambios importantes, incluidos los sistemas de información, los procesos comerciales, las estructuras de derechos de propiedad, las estructuras de talento, los modelos de gestión y los mecanismos operativos. Al mismo tiempo, deben evitarse seis tendencias: la primera es la expansión ciega, que conduce a un desequilibrio en calidad y velocidad, costos fuera de control y ruptura financiera; la segunda es la búsqueda de la perfección, que conduce al aumento; costos. Las cosas más avanzadas no son necesariamente las más efectivas; la tercera es que los talentos están envejeciendo y no son buenos para cultivar gente nueva; la cuarta es que hay un incendio en el patio trasero y el apoyo logístico y el seguimiento no pueden seguir el ritmo del desarrollo; del frente; el quinto, que las clases medias y bajas tienen una reacción negativa al progreso y la adaptación y, en sexto lugar, que la tuberculosis se convierta en una enfermedad; Cuando varios problemas se acumulan hasta cierto punto, se producirán complicaciones, enfermedades repentinas y muerte provocadas por una crisis de confianza. El problema de la cultura corporativa no es sólo un problema causado por el desarrollo de una pequeña empresa hasta convertirse en una gran empresa. La clave es resolver el problema de unir a las personas y establecer una visión a largo plazo. Sin un concepto claro de desarrollo futuro, el desarrollo y la inversión en sistemas de información serán miopes y no pueden considerarse irrelevantes para la escala del volumen de negocios. Debes tener claro lo que haces, debes tener valores fundamentales que trasciendan el tiempo, el espacio y el dinero, debes satisfacer las "necesidades del alma" de las personas y debes tener objetivos estratégicos.
En tercer lugar, la relación entre los propietarios de las empresas de cadena y el sistema.
Las empresas de cadena se enfrentan al problema del desarrollo sostenible. Creo que el cambio y la estabilidad deben combinarse. En el desarrollo pasado, el jefe también hizo la mayor contribución. En realidad, el jefe es el más duro y el peor. A medida que cambia el entorno competitivo, los jefes buscan constantemente el cambio. Creo que el cambio requiere que los subordinados se mantengan al día con el jefe, y el cambio requiere que el jefe se mantenga al día con el mercado. El cambio es pedirle a los demás que cambien, el cambio es pedirle a uno mismo que cambie.
1. Tres tipos de jefes. En la actualidad, existen aproximadamente tres tipos de jefes de empresas de cadena: el primero es el jefe de una empresa estatal que no posee acciones. Si estas empresas estatales se someten a repetidas operaciones de capital, la proporción de acciones de propiedad estatal será en realidad muy pequeña. Su destino sigue en manos del gobierno, sus "jefes designados". El gobierno tiene una línea debajo para liderarlos, de ahora en adelante dependerá de sus propias capacidades profesionales. El segundo son los directores ejecutivos de empresas estatales con acciones. Estas empresas estatales suelen ser fundadas desde el principio por el actual director general. Llevan un "sombrero rojo" y tienen autoridad absoluta dentro de las empresas actuales. Aunque poseen más o menos acciones, los sujetos con derechos de propiedad siguen siendo de propiedad estatal y su control de los derechos de propiedad es menor que el control de gestión. De hecho, hay un hilo que los sujeta. Si en el futuro se venden los derechos de propiedad estatal, el estatus de dichos directores ejecutivos en la empresa se verá afectado y podrían incluso retirarse de la dirección real. El tercer tipo es el jefe de la empresa privada, que es el verdadero jefe.
Pueden ser simplemente inversores y no estar directamente involucrados en actividades de gestión empresarial, o pueden ser a la vez jefes y otros administradores. Su principal preocupación no es consolidar su posición en la empresa, sino cómo desarrollarla y lograr un mayor retorno de la inversión. Por tanto, compararán los efectos de sus propias operaciones y las de otros. Si es más efectivo delegar la gestión a otros, dejarán que gerentes profesionales en quienes confíen administren sus negocios.
2. Cuatro sistemas. En cuanto al sistema, la cadena de empresas en sí es un sistema. En todo este sistema, hay cuatro sistemas relacionados con nuestro tema: Primero, el sistema de derechos de propiedad Los intereses centrales de la empresa deben ser los intereses de los inversores. Como jefe de una empresa, independientemente de si participa en acciones o no, debe considerar el equilibrio de intereses entre los inversores y otros grupos, pero el principio básico debe ser maximizar los intereses de los inversores. En segundo lugar, el jefe no puede ser un sistema de equipo; Como ejército de un solo hombre, debe confiar en un equipo de gestión o un equipo de gestión para lograr los objetivos comerciales. Por lo tanto, el atractivo, el control y la influencia del jefe se reflejan en su atractivo, cohesión y motivación para el equipo directivo. Si el equipo directivo pierde confianza en el jefe, el ciclo de vida del jefe entrará en un período de declive y será difícil para el jefe formar un equipo directivo en un corto período de tiempo. Por tanto, el jefe no puede ignorar la "gestión meticulosa" del equipo directivo, en tercer lugar, el sistema de información, el jefe que gestiona las empresas modernas no puede ser tan paso a paso como los jefes de las empresas estatales tradicionales, ni pueden hacerlo; ser tan "arbitrario" como los patrones de las empresas privadas en la etapa inicial. Deben comprender que, además del sistema y la autoridad administrativos, ahora se ha formado un nuevo tipo de autoridad, a saber, el "sistema de información". Si realmente quiere funcionar, todos en la empresa (en primer lugar, el jefe) deben respetar este sistema y estar sujetos a él. Hay otras formas de gestionar además del poder y el dinero. El cuarto es el sistema de autoridad, que se basa en la experiencia empresarial, el estatus especial y el encanto personal del jefe.
3. Jefe y sistema. Los jefes deben aclarar su posicionamiento, optimizar su modelo de gestión y cambiar la tradicional "gestión por personas" y "gestión por sistemas" por la "gestión por sistemas". Los jefes deben tener claro el sistema de derechos de propiedad al que se enfrentan y posicionarse correctamente como representantes de los derechos de propiedad, inversores, administradores profesionales, inversores y administradores profesionales. El jefe también debe analizar su propio sistema de equipo y en qué fortalezas cuenta para continuar dirigiendo este equipo, porque su vitalidad depende de la vitalidad de este equipo, por lo que debe aclarar su papel en el equipo directivo, ya sea colaborador o Un padre, ¿qué debería ser un colaborador igualitario, mutuamente beneficioso, interdependiente y confiable en lugar de un padre? Los patrones también deben ser claramente conscientes de que los cambios en los tiempos, las mejoras en los niveles de vida, la diversificación de las tendencias profesionales y las mejoras generales en los niveles educativos cambiarán la mentalidad de las personas. Este cambio es en realidad un desafío a la autoridad de liderazgo tradicional. El carisma personal, que está por encima del poder administrativo, será la fuente más importante de autoridad de liderazgo. Las grandes cadenas de empresas no pueden prescindir de administradores específicos. El jefe tiene una autoridad especial, por lo que el desarrollo e incluso la supervivencia de la empresa dependen completamente del jefe. Los patrones deben tener autoridad, especialmente las pequeñas y medianas empresas que se encuentran en un período de rápido desarrollo. Una vez que una empresa se expande en escala, todavía necesita un líder fuerte, pero en este momento el modelo de líder debe cambiar de "hombre a hombre" a "gestión de sistemas". Las empresas de la cadena y sus jefes pueden usar sus poderes para establecer un sistema eficaz adecuado para entornos y entornos corporativos específicos, mejorar constantemente el sistema y utilizar este sistema para operar y gestionar toda la empresa. Esta es la garantía básica para el éxito futuro de estas. De lo contrario, el período de supervivencia de la empresa no será muy largo. Ahora el jefe de la cadena está a cargo tanto de Shu como de Lin. Si de repente renuncia a su derecho a gestionar los árboles, no sólo él se adaptará, sino que otros también lo harán, y la empresa puede tener grandes problemas. Esto parece ser un proceso gradual, así que no seas demasiado idealista. El sentido de responsabilidad y capacidad de los subordinados debe tener las condiciones para gestionar los árboles. El jefe puede confiar en el "administrador", para que pueda gestionar el bosque independientemente de los árboles.
4. La construcción de sistemas de información debe jugar un “papel protagónico”, pero como líder no te quedes estancado en él. Después de todo, los líderes no son profesionales. Su función es promover y captar la dirección de los problemas importantes bajo la guía de expertos técnicos y expertos en negocios. Deben apoyar plenamente la labor de informatización y cultivar la profesionalidad y el sentido de responsabilidad del personal técnico, pero no obsesionarse con los detalles de la informatización. Porque este es el arte de crear arrepentimientos. Al igual que en la reforma de una casa, siempre habrá fallos en el diseño y la decoración, y las necesidades siempre cambiarán. La profunda implicación de los líderes no técnicos en los sistemas de información no sólo los volverá pasivos, sino que también debilitará el sentido de responsabilidad del personal técnico.
5. Los líderes deben estar preparados para asumir los “giros, errores, ineficiencias y fallas” del proceso de informatización.
¿Por qué? Debido a que el retorno de la TI es difícil de predecir y aún más difícil de medir en términos de dinero, no puede medirse simplemente mediante el concepto de retorno de la inversión. El fracaso ocurre con frecuencia y puede provocar el colapso de una empresa o puede ser sólo el preludio del éxito. Por ejemplo, Wal-Mart en Estados Unidos se está preparando para lanzar un sistema satelital en 1983, con un presupuesto inicial de 20 millones de dólares (las ventas de este año ascienden a 4.600 millones de dólares), lo que equivale a una cuarta parte del presupuesto anual para ampliar tiendas y centros de distribución. Posteriormente, el coste se incrementó a 24 millones de dólares, pero los efectos parecían producirse sólo en un futuro lejano. Shoemaker, que estaba a cargo del proyecto, dijo más tarde: "Walton casi me mata hace dos años". Pero hoy, los sistemas satelitales de Wal-Mart y la tecnología de la información relacionada se han convertido en un modelo inalcanzable en la industria minorista global.
6. El jefe no puede negarse ni ser supersticioso con las cosas nuevas. En comparación con las empresas con financiación extranjera, el deseo de fortalecerse y aprender es más urgente y más fuerte que nunca, por lo que muchas empresas no dudan en buscar asesoramiento de expertos y competir por talentos extranjeros. Sin embargo, ya sean consultores o expertos, es difícil lograr los resultados esperados para las empresas nacionales que "cambian más que solidifican". Por lo tanto, todos creen que los sistemas de información son el mayor obstáculo para el desarrollo y esperan que un sistema mejor reemplace al antiguo. Después de repetidos reveses, descubrí que siempre había algunas fallas en mi desarrollo, lo que hacía que la gente se sintiera incómoda con el desarrollo. Lo mejor es presentar el software de empresas exitosas, así que pensé en el software de Wal-Mart, CP Lotus, Carrefour y 7-Eleven. Sin embargo, debemos ser muy conscientes de que: en primer lugar, existen grandes diferencias entre las empresas con financiación nacional y las empresas con financiación extranjera en términos de entorno de desarrollo, nivel de desarrollo, escala de desarrollo, condiciones de recursos, etc., es decir, la Los fundamentos son diferentes. El aprendizaje ciego y la copia siempre los pondrán en una mala posición. En segundo lugar, cada empresa tiene su propio posicionamiento comercial e imagen específica. Incluso si puede aprender, llevará tiempo cambiar las impresiones de los clientes y que los empleados se adapten. En tercer lugar, incluso los comerciantes extranjeros tienen modelos de negocio y métodos de gestión muy diferentes, como las capacidades de las tiendas Carrefour, las capacidades del sistema Wal-Mart, el modelo de ganancias de Metro, etc. Por lo tanto, sin su propio modelo de negocio y métodos de gestión específicos, los académicos no aprenderán a gustarles y el resultado de dicho aprendizaje sólo los hará "diferentes".
4. La informatización es una batalla prolongada para desafiarse a uno mismo.
Después de vivir una serie de lecciones inolvidables, el CIO de Nestlé, Jerry Dunn, responsable del desarrollo del proyecto ERP (el proyecto invirtió más de 500 millones de dólares y duró 6 años), dijo: "Este proyecto Nos enseñó la lección más importante. Sí, la implementación de grandes proyectos de software no se trata en realidad de software, sino de cómo lograr cambios de gestión. Si instala el software ERP solo, independientemente de las operaciones comerciales, se resolverá por completo en un plazo de 18 a 24 meses. No dentro de 19 a 25 meses. Definitivamente se puede resolver." Algunas verdades parecen simples, pero sólo a través de la experiencia personal se puede saber cuán profundas y heroicas son. A través de su propia y difícil práctica, Nestlé se ha dado cuenta de que implementar un ERP global es más que una simple instalación de software. Como dijo Jeri Dunn: Al lanzar un ERP, se intenta cambiar las formas tradicionales de trabajo de las personas y desafiar los principios y creencias que han tenido. mantenido durante muchos años. Nestlé logró un éxito inicial con ERP después de pasar por dolorosas experiencias, pero esta experiencia puede no ser aplicable a la industria minorista de China.
1. La mejora empresarial es gradual, no repentina. Un negocio que no cambia tendrá una baja probabilidad de éxito, y un negocio que hace el cambio equivocado tendrá una probabilidad de éxito aún menor. En el proceso de rápido desarrollo, una empresa no debe tener una "mentalidad de jugador de todo o nada", sino que debe mantener una mente normal y trabajar duro para cultivarla. Por lo tanto, no utilizamos la Reingeniería de Procesos de Negocio (-BPR) en nuestro proceso de mejora de procesos de negocio. En 1990, el profesor Michael Hamer, Ph.D. de la Universidad de Harvard en Estados Unidos, propuso una definición autorizada: "BPR es un pensamiento fundamental y una reconstrucción radical de los procesos de negocios de una empresa, con el propósito de lograr mejoras sustanciales en costos, Calidad, servicio y rapidez. Permite a las empresas Ser capaz de adaptarse en la mayor medida al entorno empresarial moderno caracterizado por los clientes, la competencia y los cambios. "Se puede ver que este es un concepto muy radical, y hay muchos obstáculos. haciendo el llamado "ERP" de acuerdo con esta idea. En la situación actual, la mejora continua basada en la gestión del fuego es el método más eficaz y económico. Por ejemplo, fortalecer la función de "prevención"; formular planes de extinción de incendios y formular "estrategias de contingencia"; trabajar duro para practicar técnicas y habilidades excelentes para que puedan luchar cuando se les solicite y ganar cuando luchen, lo cual es "mejorar". calidad."
Ya sea que se trate de mejora o reorganización empresarial, no importa cuál sea el nombre, la ideología rectora debe ser clara: la regla comercial más simple: ¡vender productos de la manera más sencilla! Walmart confía en la tecnología para implementar reglas simples en operaciones a gran escala, minimizar costos y mejorar la eficiencia. Una reorganización de este tipo no tiene sentido si no puede "simplificarse".
2. Distinguir entre “clásico” y “moda”. Ya sean conceptos de gestión, modelos de gestión, modelos de beneficios o sistemas de información, deben evaluarse antes de su implementación. Los llamados "clásicos" son aquellas cosas que se han aprendido a través del aprendizaje y han sido recreadas por empresas específicas y han demostrado ser efectivas. En los negocios y la gestión, no hay tantas “verdades únicas que sirvan para todos”. Pero "moda" es como mucho un concepto y puede actualizarse a "clásico". Impulsar la moda no sólo es muy "lujoso", sino también muy arriesgado. Por lo tanto, la informatización pasará de ser cuestiones técnicas a cuestiones empresariales y de gestión, e incluso a cuestiones de cultura corporativa. Éste es el encanto, la trampa y la dificultad de la informatización. Si una persona puede tener éxito en el proceso de informatización, debe tener talentos especiales, especialmente en China.
3. Cuando vemos a unos jefes ocupándose de todo, los subordinados no deben estar descontentos. Debemos saber que esto es sólo un proceso que hay que vivir. En realidad, existen tres tipos de jefes. Primero, todo está arreglado. Es solo una relación entre un auto delantero y una gran cantidad de autos sin potencia. Esto suele ocurrir durante la fase de inicio. Si se adopta este enfoque después de que la empresa haya crecido rápidamente, se debilitará la adaptabilidad y el sentido de responsabilidad de los subordinados. Las empresas carecerán de flexibilidad y de respuesta rápida al mercado, y perderán oportunidades de mercado. El segundo es autorizar a los gerentes a administrar. El jefe solo mira los informes y los alienta a trabajar duro a través de metas, evaluaciones y recompensas. En este momento, el jefe todavía está muy cansado y todavía dirige el negocio. En tercer lugar, ni siquiera miramos los informes. Las ventas, el beneficio bruto, los gastos, los beneficios, etc. son gestionados por el equipo directivo. ¿Qué le importa al jefe en este momento? Su tarea es encontrar nuevas oportunidades en el mercado y seleccionar subordinados para aprovecharlas. Lo siguiente es lo que debe hacer el jefe: primero, considerar el campo y la dirección del desarrollo; segundo, considerar quién hará el negocio determinado; tercero, la recaudación de fondos y la inversión; cuarto, el mecanismo de incentivos, incluidos objetivos y tareas claros, y recompensas para el; jefe; el quinto es observar los resultados e implementar recompensas.
4. El personal técnico debe cultivar "cuatro máximos". La primera es la alfabetización técnica, convirtiéndose en un "maestro técnico", que es la habilidad básica; la segunda, "alfabetización empresarial", convirtiéndose en un "maestro de la industria", con experiencia en simplificar y racionalizar cuestiones comerciales complejas; la tercera es la "alfabetización en relaciones públicas"; ", convirtiéndose en un "maestro de la industria", "experto en comunicación", con la capacidad de comunicarse con el personal empresarial, el personal técnico y los líderes superiores y persuadir a los demás; el cuarto es la "alfabetización psicológica". Para convertirse en un "maestro de la paciencia", siempre debe tener confianza y ser capaz de soportar la presión del fracaso, las quejas e incluso el despido. Los talentos técnicos con este tipo de alfabetización ya no son técnicos comunes, sino que deberían denominarse "élites de TI". Naturalmente, deberían disfrutar de "un gran respeto, un alto estatus, altos ingresos" y una buena vida relacionada con la TI.
Como líder, debes saber qué tipo de liderazgo se requiere. Los líderes generalmente tienen dos requisitos para sus subordinados: primero, deben ser obedientes, segundo, deben ser capaces; Hay dos tipos de obediencia. Si el jefe tiene razón, los subordinados lo escucharán. Si el jefe carece de capacidad, los subordinados le ayudarán. Al jefe le gustan este tipo de subordinados. La capacidad se manifiesta principalmente en el descubrimiento y resolución de problemas. Descubrir el problema y encontrar una solución al mismo sigue siendo inútil. La clave es que la práctica es más importante que las ideas.
Creo que la industria de cadenas de China se encuentra en una encrucijada de desarrollo. Sin cambio y transformación, un gran número de empresas morirán. (Fin)