Definición de estrategia corporativa

La definición de estrategia corporativa, inevitablemente encontraremos muchos altibajos en el lugar de trabajo. La ley también tiene normas claras sobre este tema, y ​​hay todo tipo de personas en el lugar de trabajo. La siguiente es una definición de estrategia corporativa. ¿Lo has aprendido?

La definición de estrategia corporativa 1 1, definición de Andrews.

Andrews, profesor de negocios en la Universidad de Harvard en Estados Unidos, cree que la estrategia general de una empresa es un modelo de toma de decisiones que determina e impulsa las metas y objetivos de la empresa, propone políticas importantes y planifica con fines prácticos y determina lo que la empresa debe hacer, las operaciones comerciales que realiza, aclara el tipo de organización económica y humanística de la empresa y determina las contribuciones económicas y no económicas que la empresa debe hacer a los empleados, los clientes y la sociedad.

Por lo tanto, la definición de estrategia de Andrews es esencialmente un modelo que combina orgánicamente el propósito, los principios, las políticas y las actividades comerciales de una empresa, lo que le permite formar sus propios atributos estratégicos especiales y ventajas competitivas, y cristalizar entornos inciertos. , facilitando su resolución.

2. La definición de Quine

Quin, profesor de gestión en el Dartells College de Estados Unidos, cree que la estrategia es un patrón o plan que combina los principales objetivos y políticas de una organización. y las actividades se combinan en un todo cohesivo en un orden determinado. Una estrategia bien diseñada ayuda a una empresa a asignar racionalmente recursos en función de sus propias fortalezas, debilidades, expectativas de cambios ambientales y las acciones que pueden tomar los competidores. Quinn explicó con más detalle esta definición y creía que la estrategia debería incluir lo siguiente:

(1) La estrategia formal efectiva incluye tres factores básicos: a. La meta (u objetivo) más importante que se puede lograr b. políticas que guían o restringen las actividades comerciales; c. procedimientos o proyectos de actividades importantes que pueden lograr objetivos predeterminados bajo ciertas condiciones. En la definición de Quinn, establecer las metas de la organización es una parte integral del proceso de formulación de estrategias.

(2) Desarrollar estrategias efectivas en torno a importantes conceptos estratégicos y fuerzas impulsoras. La denominada fuerza impulsora estratégica se refiere a las actividades estratégicas adoptadas por las organizaciones empresariales en las dos principales áreas comerciales de producto y voz en el mercado. Diferentes conceptos estratégicos y fuerzas impulsoras conducirán a diferentes cohesiones, equilibrios y enfoques de las estrategias corporativas.

(3) La injusticia estratégica debe abordar eventos tanto desconocidos como imprevistos. La esencia de la estrategia es establecer una situación sólida y flexible que brinde a la empresa varias opciones para lograr sus objetivos en respuesta a posibles anomalías en el entorno externo, independientemente de los imprevistos que puedan surgir de fuerzas externas.

(4) Hay muchas casas de gestión en las grandes organizaciones, y cada nivel con su propia autoridad debe tener su propia estrategia. Esta subestrategia debe lograr la superación personal hasta cierto punto y comunicarse y apoyarse mutuamente con otras subestrategias.

En resumen, la definición de Quinn es similar a la definición de Andrews, y ambas pertenecen a la definición amplia de estrategia.

3. Definición de Ansoff

El famoso estratega estadounidense Ansoff señaló que al formular estrategias, las empresas deben determinar primero la naturaleza de sus operaciones. Algunas empresas determinan la naturaleza de su negocio en función de las características de la serie de productos; algunas empresas determinan la naturaleza de su negocio en función de las tecnologías que componen la serie de productos; otras empresas determinan la naturaleza de su negocio en función de todas las voces del mercado. Como empresas de máquina herramienta, empresas siderúrgicas, empresas de electrodomésticos, etc. No importa cómo una empresa determine la naturaleza de su negocio, existe una conexión inherente entre los productos y mercados actuales y los productos y mercados futuros. Ansoff llama a este fenómeno la línea de negocio “***”. Al analizar la "* * misma línea principal de negocio" de la empresa, se puede comprender la dirección de la empresa. Al mismo tiempo, la empresa también puede utilizar correctamente esta línea principal para orientar adecuadamente su gestión interna.

Si una empresa define su naturaleza de negocio de manera demasiado amplia, perderá la misma línea de negocio principal, es decir, no podrá formular estrategias adecuadas. Por ejemplo, una autoproclamada "empresa de transporte" no puede encontrar la misma línea de negocio. En primer lugar, el ámbito comercial de dichas empresas será cada vez más amplio, como el transporte urbano, el transporte interurbano, el transporte aéreo, el transporte acuático, etc. En segundo lugar, la gama de usuarios es bastante amplia e incluye individuos, familias, empresas, instituciones, unidades, etc., y finalmente, la gama de productos es bastante amplia e incluye automóviles, trenes, barcos, aviones, etc. Esta variable puede formar innumerables combinaciones y generar innumerables * * * líneas de negocio, dejando a las empresas sin saber qué hacer.

Por supuesto, las empresas no pueden definir la naturaleza de su negocio de manera demasiado estricta. En el mundo desarrollado actual, muchas empresas operan en varias industrias diferentes.

Al mismo tiempo, los límites de la industria cambian constantemente con el desarrollo de la ciencia y la tecnología, y constantemente nacen nuevas industrias. Hoy en día, con la aplicación de la nanotecnología, la biotecnología, la ingeniería genética y la tecnología de redes, se han lanzado muchas industrias nuevas. Por lo tanto, por un lado, la estrategia de la empresa debe poder guiar las actividades de producción y operación de la empresa, por otro lado, puede proporcionar espacio para el desarrollo de la empresa;

En resumen, la definición de estrategia corporativa de Ansoff es diferente a la de Andrews y Quinn, y debería pertenecer a una definición estrecha de estrategia.

4. La definición de Mintzberg

Mintzberg, profesor de gestión en la Universidad McGill, tiene su propia definición única de estrategia corporativa. Señaló que en las actividades de producción y operación, las personas dan diferentes connotaciones a las estrategias corporativas de diferentes maneras en diferentes ocasiones, lo que demuestra que las personas pueden aceptar diferentes definiciones de estrategia. Con base en este punto de vista, Mintzberg se basó en la formulación de los cuatro elementos en marketing y propuso que la estrategia corporativa se elabora mediante cinco definiciones normativas, es decir, plan, estrategia, modelo, orientación y concepto constituyen la estrategia corporativa. Estas cinco definiciones explican el concepto de estrategia desde diferentes perspectivas.

(1) La estrategia es un tipo de plan. Estrategia significa esencialmente "antes de la acción". Mintzberg señaló que la estrategia es una acción consciente y predecible, un curso de acción para afrontar una determinada situación. Según esta definición, la estrategia tiene dos atributos esenciales; primero, la estrategia se formula antes de las actividades comerciales de la empresa para que la utilicen las personas; segundo, la estrategia está escrita como un plan en el documento formal de la empresa. Por supuesto, no se excluyen algunas estrategias corporativas que no son públicas y sólo conocidas por unas pocas personas.

(2) La estrategia es una táctica, lo que significa que, bajo determinadas circunstancias, las empresas utilizan la estrategia como un "medio" para disuadir y derrotar a los competidores. Por ejemplo, un competidor de una determinada empresa quiere ampliar su capacidad de producción y propone que su estrategia es ampliar su área de fábrica y aumentar su capacidad de producción. Debido a que la empresa contaba con abundantes fondos y una excelente calidad de productos, sus competidores no podían competir, por lo que abandonó la idea de ampliar la capacidad de producción. Sin embargo, la realidad es que muchos competidores han adoptado una actitud de claudicar y las empresas no han implementado estrategias para ampliar la capacidad de producción. Por tanto, esta estrategia sólo puede considerarse una táctica que la convierte en una amenaza para los competidores.

(3) La estrategia es un patrón. Mintzberg cree que la estrategia es un modelo que refleja una serie de acciones de una empresa. Es decir, independientemente de si la empresa lo ha pensado con antelación, mientras haya acciones comerciales concretas, habrá una estrategia. Henry Ford, presidente de la Ford Motor Company en aquel momento, pidió que el Ford Modelo T fuera pintado de negro, lo que puede entenderse como una estrategia.

Las dos definiciones de estrategia como plan y estrategia como modelo son independientes entre sí. En las operaciones reales, es posible que el plan no necesariamente se ejecute al final, pero es posible que el modelo no tenga un plan específico de antemano, pero eventualmente se forma, es decir, la estrategia puede ser el resultado del comportamiento humano en lugar de la acción. resultado del diseño humano. Por lo tanto, podemos llamar a la primera estrategia de definición una estrategia de diseño y a la tercera estrategia de definición una estrategia de implementación.

(4) La estrategia es una especie de orientación. Las primeras tres definiciones no logran responder con precisión una pregunta básica, es decir, ¿qué es la estrategia? "La estrategia de uno será la táctica de otro; si algo es estrategia o no, depende de las posiciones de los partidos", señaló Rummel. También depende del momento de los partidos. Lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana. Por eso, algunos detalles deben considerarse estrategias hasta cierto punto en un momento determinado. Por ejemplo, una de las razones por las que Henry Ford I perdió participación de mercado en la competencia con General Motors fue que solo aceptó pintar sus autos de negro y se negó a pintarlos de cualquier otro color. La elección del color de la pintura puede no parecer una cuestión estratégica, pero al final se convierte en una cuestión absolutamente estratégica.

Se puede observar que el alcance de la estrategia es muy amplio y puede incluir cualquier actividad y comportamiento empresarial como productos y producción, clientes y mercados, responsabilidades sociales corporativas, interés propio, etc. Pero, lo más importante, la estrategia debe ser una orientación, un posicionamiento de una organización dentro de su propio entorno. Para las empresas, se trata de determinar su posición en el mercado. Esta es la cuarta definición de estrategia. Aquí, la estrategia se convierte en realidad en la fuerza intermediaria entre la empresa y el entorno, haciendo que las condiciones internas de la empresa y el entorno externo sean más armoniosas. En otras palabras, la estrategia es concentrar los recursos importantes de la empresa en los lugares correspondientes para formar un "círculo de crecimiento" para productos y mercados.

En definitiva, el concepto de posicionamiento estratégico es formar una fuerte ventaja competitiva mediante la correcta asignación de los recursos corporativos.

(5) La estrategia es un concepto.

Esta definición considera la estrategia como un concepto que refleja la forma inherente en que las personas de una organización entienden el mundo objetivo. Por ejemplo, algunas empresas son agresivas, crean nuevas tecnologías y abren nuevos mercados, mientras que otras son estáticas y se apegan a los mercados ya establecidos; Las diferentes comprensiones del mundo objetivo de los operadores comerciales producirán diferentes resultados comerciales.

Se puede observar que estrategia es la definición de un concepto, enfatizando que estrategia es un concepto abstracto que solo existe en la mente de quien lo necesita. Piense en la estrategia como una filosofía, como si los miembros de la organización compartieran el mismo contenido espiritual de valores, cultura e ideales. Las expectativas y comportamientos de los miembros de la organización deben compartir el concepto de estrategia. En esta definición, también es necesario enfatizar la conciencia colectiva. Las expectativas y comportamientos individuales se reflejan a través de expectativas y comportamientos colectivos. Por lo tanto, para estudiar la estrategia de una empresa, es necesario comprender y dominar cómo se comparten las expectativas de la empresa entre los miembros y cómo tomar medidas * * *.

Definición de estrategia corporativa 2 I. Análisis estratégico

El análisis estratégico consiste en resumir los factores clave que afectan el desarrollo de la empresa y determinar los factores que influyen específicos en los pasos de selección estratégica. incluye los siguientes tres Aspectos principales:

(1) Determinar la misión y los objetivos de la empresa. Utilizar la misión y los objetivos de la empresa como base para formular y evaluar estrategias corporativas.

(2) Analizar el entorno externo. El entorno externo incluye el macroambiente y el microambiente.

(3) Analizar las condiciones internas. El análisis estratégico requiere comprender la posición relativa de la propia empresa, qué recursos y capacidades estratégicas posee; comprender las expectativas de interés de las partes interesadas relevantes en la empresa y cómo reaccionarán estas partes interesadas durante el proceso de formulación, evaluación e implementación de la estrategia.

Segundo, elección estratégica

El problema a resolver en la etapa de selección estratégica es "¿dónde se desarrollará la empresa?" Estos pasos se dividen en tres pasos:

1. Tomar decisiones estratégicas

Según el grado en que los gerentes de diferentes niveles participan en el análisis estratégico y la selección estratégica, el método de formación de estrategias. se divide en tres formas:

(1) De arriba a abajo. Primero, la alta dirección de la empresa formula la estrategia general de la empresa, y luego los departamentos subordinados concretarán la estrategia general de la empresa en función de su situación real para formar un plan estratégico sistemático.

(2) De abajo hacia arriba. La alta dirección de la empresa no toma disposiciones específicas para los departamentos subordinados, pero exige que cada departamento presente activamente planes estratégicos.

(3) Combina las partes superior e inferior. Los altos directivos de la empresa y los gerentes de los departamentos subordinados participan juntos y formulan estrategias apropiadas a través de la comunicación y consulta entre los gerentes de nivel superior e inferior.

La principal diferencia entre las tres formas es el grado de centralización y descentralización de la formulación de estrategias.

2. Evaluar opciones estratégicas.

Se suelen utilizar dos criterios para evaluar alternativas estratégicas: uno es considerar si la estrategia elegida pone en juego las fortalezas de la empresa, supera sus debilidades y aprovecha las oportunidades para minimizar las amenazas; aceptado por los stakeholders corporativos.

3. Seleccionar la estrategia

Se refiere a la decisión estratégica final, es decir, determinar la estrategia a implementar. Si las evaluaciones de múltiples indicadores de múltiples planes estratégicos son inconsistentes, se pueden considerar los siguientes métodos para determinar la estrategia final:

(1) Utilice los objetivos corporativos como base para seleccionar estrategias.

(2) Presentar a la alta dirección para su aprobación.

(3) Contratar agencias externas.

(4) Políticas y planes estratégicos.

Tres. Implementación y control de la estrategia

La implementación y el control de la estrategia consisten en transformar la estrategia en acción. Implica principalmente las siguientes cuestiones:

(1) Cómo asignar y utilizar los recursos existentes en varios departamentos y niveles dentro de la empresa.

(2) Para lograr los objetivos corporativos, qué recursos externos se necesitan y cómo utilizar estos recursos.

(3) Para alcanzar las metas estratégicas establecidas, ¿qué ajustes son necesarios en la estructura organizacional?

(4) Cómo abordar la redistribución de intereses y la adaptación de la cultura corporativa, y cómo asegurar la implementación exitosa de la estrategia corporativa a través de la gestión de la cultura corporativa.

Definición de estrategia corporativa 3 La estrategia es una elección.

La estrategia se centra en el largo plazo y el futuro, por lo que es un indicador importante para juzgar si un operador tiene la visión estratégica para elegir entre el presente y el futuro. La siguiente historia ilustra las implicaciones a largo plazo y prospectivas de esta estrategia.

Érase una vez dos personas hambrientas que recibieron la bendición de un anciano: una caña de pescar y una cesta con pescado fresco y enorme.

Uno de ellos pidió una canasta de pescado y el otro una caña de pescar, así que se separaron. La persona que consiguió el pescado encendió una hoguera con leña seca y cocinó el pescado en el acto. Devoró el pescado sin probar la carne. En un instante, había terminado tanto el pescado como la sopa. Pronto, murió de hambre junto a la canasta de pescado vacía. Otro hombre continuó muriendo de hambre con una caña de pescar y caminó con paso firme hacia la orilla del mar, pero cuando vio el océano azul no muy lejos, sus últimas fuerzas se agotaron y solo pudo cargar con un sinfín de arrepentimientos.

Los dos hombres hambrientos también recibieron de sus mayores una caña de pescar y una cesta con pescado. Pero en lugar de separarse, acordaron encontrar el mar juntos. Lo cocinan un pescado a la vez. Después de un largo viaje, llegaron a la orilla del mar. A partir de entonces empezaron a ganarse la vida con la pesca. Unos años más tarde, construyeron una casa, tuvieron su propia familia, hijos y un barco de pesca que ellos mismos construyeron, y vivieron una vida feliz y saludable.

Dos personas que obtienen una caña de pescar y un pez tendrán dos resultados diferentes debido a sus diferentes elecciones. Eligen una cooperación mutuamente beneficiosa para lograr una situación en la que todos ganen y eligen llegar solos hasta el final del camino.

La estrategia es la dirección de la gestión.

La estrategia nos dice “¿Adónde ir?”. Para una empresa, es la visión de desarrollo y los objetivos comerciales, así como el ideal del emprendedor. El tipo de empresa que debería convertirse en el futuro determina qué campo o industria ha logrado y ganado el reconocimiento y el respeto del público. Por ejemplo, el ideal de Alibaba es hacer que la empresa cumpla 120 años y facilitar los negocios en el mundo. El ideal de Haier es convertirse en una empresa multinacional y una marca internacional en el sector de los electrodomésticos. El ideal de Lenovo es servir al país a través de la industria. Tomemos como ejemplo la vida: una persona hizo un plan de viaje: viajar a Xinjiang en otoño. Esa es la estrategia. ¿Cómo puedo viajar a Sinkiang? Esto requiere estrategias de implementación específicas. ¿Registrarse en un grupo turístico e ir juntos a Xinjiang? ¿Vas con tu familia? ¿O quieres ir solo? ¿Vas en avión o en tren? La estrategia es errónea y las tácticas no tienen sentido por muy buenas que sean. Por ejemplo, si quieres ir a Xinjiang en Guangdong, debes ir al noroeste de China. Si vas hacia el sureste, aunque creas que la Tierra es redonda, no podrás realizar tu deseo hasta que mueras.

La estrategia es un patrón.

La estrategia no solo señala la dirección comercial y los objetivos de desarrollo de la empresa, sino que también señala qué métodos y estrategias debe adoptar la empresa para lograr sus objetivos. Echemos un vistazo al modelo de negocio del juego en línea "Zhengtu" para comprender mejor la naturaleza estratégica y práctica de la estrategia.

Ya en 2005, durante la prueba beta interna, Zhengtu anunció que el juego siempre sería gratuito. Al igual que cuando los buzones de correo pagos eran populares en aquel entonces, los buzones de correo gratuitos inmediatamente atrajeron mucha atención: una gran cantidad. La cantidad de jugadores ingresó a la sala de chat de Shi Yuzhu. Y el almuerzo aparentemente gratis es sólo una fachada. La estrategia de marketing de Zhengtu no es cobrar según el tiempo en línea, sino ganar dinero vendiendo accesorios, materiales, etc. El consumo incontrolado de consumibles del juego por parte de los jugadores se ha convertido en una fuente de beneficios aportada por la empresa operadora.

Este avance en los modelos de negocio de otras compañías de juegos creó inmediatamente un océano azul de ganancias para Journey.

A través del modelo gratuito, los ingresos de Zhengtu superan a los de los juegos pagos. Sin embargo, debido a la inercia de sus pares, muchas empresas en línea han recurrido gradualmente al modelo gratuito después del viaje, y las encuestas muestran que un tercio de los jugadores todavía prefieren el modelo pago. Por lo tanto, Giant Network reformó "Zhengtu" en 2007, pasando de la carga de un solo producto a un sistema de doble vía de carga de un solo producto y carga basada en el tiempo. El propósito de Shi Yuzhu es obvio: atraer a otro tercio de los jugadores al juego de viaje.

La estrategia no deja de ser un posicionamiento.

El posicionamiento preciso basado en el valor para el cliente también es una manifestación importante de la estrategia corporativa. La esencia de la existencia de una empresa es crear valor sostenido para los clientes objetivo, realizando así el significado y el valor social de la empresa.

En la década dorada, con fuerza, siempre hay algunas propiedades comerciales infravaloradas. Desafortunadamente, todavía hay proyectos comerciales sin terminar por varias razones. Estas oportunidades se encuentran detrás de la prosperidad. Li Guibin, presidente de Guangyao Oriental, una ciudad de tercer nivel en Liaocheng, provincia de Shandong, encontró en ellos una forma única de reformar proyectos que estaban infravalorados o no tenían éxito en su funcionamiento. Li Guibin concluyó que se trata de reposicionamiento, posplanificación, transformación, decoración y operación. Si el proyecto tiene éxito comercial, todo el proyecto se revitalizará.

Li Guibin es muy consciente de que en el proceso de desarrollo del mercado inmobiliario, e incluso durante mucho tiempo, habrá un gran número de edificios y proyectos sin terminar cuyos valores se subestiman gravemente. .

"Elegimos este modelo de negocio porque es bueno para la sociedad y para la empresa, por lo que GPHL continuará con este modelo en el futuro."

Hacer lo que otros no quieren hacer y no se atreven Asuntos pendientes, este modelo único de posicionamiento de valor para el cliente ha alcanzado la brillantez oriental. Se puede observar que esta estrategia también se refleja en el posicionamiento único basado en el valor para el cliente.