Introducción al sistema de cadena de valor
Las actividades básicas se refieren a las actividades realizadas por la empresa en secuencia, como la compra de materias primas, procesamiento y producción, envío de productos fuera de la empresa, marketing y servicio postventa, etc., mientras se apoya Las actividades siempre discurren a través de estas actividades principales. Las adquisiciones se refieren a la adquisición de diversos insumos necesarios para diversas actividades básicas, y solo una pequeña parte es manejada por el departamento de adquisiciones. Cada actividad básica se dedica al desarrollo de tecnología, y solo una pequeña parte la lleva a cabo el departamento de I + D; Gestión de Recursos Humanos; La infraestructura de la empresa involucra la gestión general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gastos generales de todas las actividades básicas y de apoyo.
Las empresas deben examinar el coste y el estado operativo de cada actividad de creación de valor en función del valor para el cliente y los requisitos competitivos, buscar medidas de mejora y hacer un buen trabajo en la coordinación sistemática entre los diferentes departamentos. En muchos casos, varios departamentos de una empresa tienden a enfatizar la maximización de los intereses departamentales. Por ejemplo, el departamento de finanzas de una empresa puede realizar procedimientos complejos y dedicar mucho tiempo a revisar el crédito de un cliente potencial para evitar deudas incobrables. Como resultado, el costo de tiempo del cliente es alto y el desempeño del departamento de ventas de la empresa se ve afectado. Las barreras levantadas por los departamentos son un impedimento importante para un servicio al cliente de alta calidad y una alta satisfacción del cliente. La extensión de la cadena de valor empresarial hacia afuera formará una cadena de valor compuesta por proveedores, distribuidores y clientes finales, que se denomina cadena de valor de suministro y marketing o sistema de transferencia de valor. La estructura de la cadena de valor de suministro y comercialización se muestra en la Figura 3-3.
Crear un alto grado de satisfacción del cliente requiere los esfuerzos conjuntos de los miembros de la cadena de suministro y de la cadena de marketing. Por lo tanto, muchas empresas se comprometen a trabajar con otros miembros de sus cadenas de suministro y distribución para mejorar el rendimiento de todo el sistema y mejorar la competitividad.
Por ejemplo, una empresa utiliza sistemas de información electrónicos para mejorar la cooperación y la coordinación comercial con sus distribuidores y proveedores. Cada noche, la empresa obtiene información detallada a través del intercambio electrónico de datos sobre las tallas y modelos de jeans vendidos en sus principales minoristas y otras tiendas minoristas importantes, y luego solicita diseños y cantidades de telas a sus proveedores de telas para el día siguiente. Y el proveedor de tela encarga fibra al proveedor de fibra. De esta manera, todos los participantes en la cadena de suministro y comercialización utilizan la información de ventas más reciente para producir y operar productos de calidad y cantidad adecuadas, en lugar de producir basándose en "estimaciones". De esta manera, la competencia entre Levi's y otros fabricantes de mezclilla se convierte en una competencia de desempeño entre diferentes sistemas de cadena de valor de suministro y marketing. Entre las muchas "actividades de valor" de la cadena de valor empresarial, no todos los eslabones crean valor. De hecho, el valor creado por las empresas suele concentrarse en algunas actividades de valor específicas de la cadena de valor empresarial. Estas actividades comerciales que realmente crean valor son eslabones estratégicos en la cadena de valor empresarial.
Según el principio de ventaja monopolística en economía (en un mercado totalmente competitivo, los competidores sólo pueden obtener beneficios medios; si los beneficios excedentes pueden existir durante mucho tiempo, debe haber algún tipo de "barrera de entrada" causado por la ventaja de monopolio), lo que impide que otras empresas entren. La teoría de la cadena de valor cree que la ventaja de monopolio de una industria proviene de la ventaja de monopolio de un determinado eslabón de la industria si se captan estos eslabones clave, es decir, el eslabón estratégico. También puede comprender todo el vínculo estratégico, que puede ser desarrollo de productos, diseño de procesos, marketing, tecnología de la información o gestión de personal. En términos generales, el vínculo estratégico de la industria de la moda de alta gama son las capacidades de diseño. la industria de la restauración es la elección de la ubicación; la industria tabacalera es la publicidad y las relaciones públicas.
La clave para mantener la ventaja monopolística de una empresa es mantenerla en eslabones estratégicos de su cadena de valor, en lugar de ampliarla. a todas las actividades de valor. Muchos vínculos estratégicos deben controlarse estrictamente dentro de la empresa. Las actividades no estratégicas pueden subcontratarse mediante contratos, aprovechando al máximo el mercado para reducir costos, permitiendo a las empresas concentrar recursos limitados en vínculos estratégicos, mejorar las ventajas de monopolio. y mejorar la satisfacción del cliente.
Existen muchos tipos de monopolio en enlaces estratégicos. De esta manera, no solo se pueden monopolizar materias primas clave y talentos clave, sino también canales de ventas clave y mercados clave, como. industrias que dependen de habilidades especiales para competir (publicidad, rendimiento, deportes, etc.).
), es necesario monopolizar algunos talentos clave en industrias que dependen de las características del producto para competir, sus ventajas de monopolio provienen de tecnologías clave o fórmulas de materias primas (como la fórmula de puré de Coca-Cola, la fórmula de ingredientes especiales de la hamburguesa "Big Mac" de McDonald's; ); en las industrias de alta tecnología, las ventajas de monopolio generalmente provienen del monopolio de algunas tecnologías de producción clave.
A medida que se intensifica la competencia y se acumula experiencia práctica, la cooperación entre empresas también se fortalece constantemente. En el pasado, las empresas siempre consideraron a los proveedores y distribuidores como los principales objetivos del aumento de costos; comenzaron a seleccionar cuidadosamente socios, formular estrategias mutuamente beneficiosas, construir cadenas de valor de suministro y marketing, formar equipos más competitivos y ganar más cuotas de mercado y ganancias.