¿Su empresa cuenta con circuitos de supresión y circuitos de regulación?
Déjame hacerte una pregunta primero: ¿Procrastinas?
El jefe te pide que presentes un informe. No te preocupes, aún quedan unos días. Lo prepararé primero... y luego podrás consultar Momentos. Luego miré hacia arriba y la fecha límite había terminado. No escribiste una palabra. Te atas a una silla y cuelgas tu cabello de la viga. Finalmente, a las 3 de la mañana, después de pincharte los párpados con varios palillos, sacaste de tu bostezo un informe de que ni siquiera sabías de qué estabas hablando.
Esto es procrastinación.
Lo realmente aterrador de la procrastinación es que ya estás en el punto de partida, pero siempre hay que esperar hasta el final para empezar a correr.
Entonces, ¿qué te impide empezar temprano? ¿Es pereza? ¿No lo harás?
Tampoco. Lo que le impide seguir adelante es un "bucle de adaptación" que ha estado enterrado desde la infancia, "utilizando la procrastinación para suprimir el estrés".
¿Alguna vez has tenido una experiencia así cuando eras niño? Terminé todos mis deberes después de la escuela y quería jugar un rato. Mamá dijo: "Terminaste tu tarea muy rápido, hagamos el trabajo de matemáticas también". Mi madre dijo: "¡Qué rápido! Entonces memoriza algunas palabras cortas del TOEFL".
Resulta que, en la mente de los padres, la tarea nunca se puede terminar. Si terminas tus deberes temprano, no sólo no podrás acostarte temprano, sino que también tendrás que hacer más deberes. ¿Qué hacemos?
Entonces "resistirnos al cambio". Escribe despacio, ¡nadie puede "retrasarse"! Resulta que la procrastinación no es una enfermedad, sino una buena medicina contra el estrés.
Una vez que empieces a procrastinar, te sentirás mejor. La procrastinación actúa como un "fármaco de acción rápida para la presión arterial", reduciendo el aumento repentino de la presión de los padres a un rango normal.
Este tipo de "comodidad" morbosa, con el tiempo, convierte a los niños en adictos a "medicamentos antihipertensivos de acción rápida", incapaces de disfrutar del placer de la eficiencia, y arruina sus vidas. A menudo sus padres biológicos no comprenden el "circuito regulador" y automáticamente se resisten al cambio. ¿Por qué cuento este ejemplo? ¿Has notado que en el ciclo de "estrés" y "procrastinación", la causa y el efecto no se refuerzan entre sí?
Ahora me gustaría presentarles oficialmente al hermano menor del "bucle de mejora": el "bucle de regulación".
Cuando un cambio se produce rápidamente, siempre hay variables en el sistema que se resisten a dichos cambios.
Por ejemplo, cuando el número de insectos aumenta rápidamente, habrá cada vez más pájaros debido a la abundancia de alimento. La abundancia de aves es la variable que resiste el cambio de “oleada de insectos”. Hay cada vez más pájaros, lo que lleva a que haya cada vez menos insectos, y finalmente vuelve a los niveles normales, los insectos vuelven a los niveles normales y los pájaros vuelven a los niveles normales porque hay menos comida;
La naturaleza es como un "propósito" que utiliza el número de aves para "regular" el número de insectos, resistir los cambios y mantener el equilibrio del sistema.
¿Qué es un circuito regulador? El circuito regulador es un circuito causal en el que la causa fortalece el efecto y el efecto, a su vez, debilita la causa, resistiéndose así al cambio institucional.
Si decimos que potenciar el ciclo es la búsqueda de la perfección, ajustar el circuito es la búsqueda del equilibrio. Puedes imaginar una banda elástica. Fortalecer un anillo es alargarlo, pero cuanto más se estira, mayor es la fuerza de tracción. La fuerza de equilibrio que tira hacia atrás es el bucle de ajuste. Si no lo tiras, definitivamente se romperá. ¿Entonces el desarrollo empresarial no puede funcionar como una goma elástica? Sí, lo que quiero deciros es que ese equilibrio está destinado y es necesario. Entonces, ¿cuándo aparecerá? ¿Es bueno o malo? Al ponerse las gafas de visión, debe ver los siguientes tres puntos en orden:
Primero, rompa el "techo invisible"
En el campo empresarial, los circuitos de regulación a menudo se denominan techos. . Sin embargo, a menudo tocas el techo antes de darte cuenta. Por eso quiero recordarte que debes verlo con anticipación y romperlo.
A muchas personas les gusta decir cuando inician un negocio: si comienzo un negocio, nunca podré administrar la empresa como mi jefe anterior, con demasiadas capas, procesos complicados y sistemas rígidos. La gestión sin gestión es la mejor gestión.
Sólo una docena de personas, si encuentran algún problema, pueden ponerse de pie y gritar y se solucionará. Si realmente no puedes resolverlo, simplemente come estofado. ¿Hay algún problema que una comida caliente no pueda resolver? Si es así, entonces dos comidas.
La calidad del producto aporta escala a la empresa, y la escala de la empresa promueve la calidad del producto. Claramente sientes que estás creciendo exponencialmente en un "ciclo de refuerzo".
Pero pronto, la empresa creció hasta contar con cientos de personas, e incluso tenías algunos empleados que nunca antes habías conocido. "Levántate y grita" "Vamos a comer estofado". Esos de "ninguna gestión es la mejor gestión" ya no funcionan. Surgen varios problemas uno tras otro, cada vez hay más errores en los productos y los clientes se quejan constantemente.
El tamaño de la empresa conlleva complejidad en la gestión, y la complejidad de la gestión limita el tamaño de la empresa. El "ciclo de mejora" del "producto es el rey" se encuentra con el "ciclo de ajuste" de la "gestión compleja", y el rendimiento se topa con un techo invisible que es difícil de superar.
El "propósito" del ciclo de control "Administrar la complejidad" es "restringir" el tamaño de su empresa y devolverlo a la mediocridad.
¿Qué hacemos? Empezar a utilizar niveles, procesos, KPIs y departamentos para mejorar la eficiencia de la gestión. Cortar el "bucle regulatorio" de "administrar las complejidades" y desbloquear el potencial para un mayor crecimiento.
En este momento te darás cuenta de por qué los seniors de las grandes empresas suelen decir: pide beneficios a la dirección. En el pasado, podía lograr que "la gestión sin gestión es la mejor gestión" simplemente porque era demasiado joven y estaba lejos del "ciclo de ajuste" de la gestión de la complejidad.
En segundo lugar, establecer un "mecanismo de autocuración"
La procrastinación, la gestión de la complejidad... se puede pensar que los bucles regulatorios son realmente malos. No exactamente. El propósito de ajustar un circuito es simplemente restablecer el equilibrio. Este equilibrio suele manifestarse como "autocuración" y, a menudo, puede cambiar el rumbo en momentos críticos.
¿Por qué la temperatura del cuerpo humano se puede mantener en 37 grados centígrados? Por la autocuración del circuito regulador. Cuando la temperatura es baja, se aumenta el metabolismo y se aporta calor; cuando la temperatura es alta, comienza la sudoración y se quita calor. Tan equilibrado.
Lo mismo ocurre con las empresas. Se debe diseñar un circuito regulatorio autorreparable para los riesgos importantes.
En 2005, Shanda adquirió repentinamente 19,5 acciones de Sina. Una vez que supere el nivel 20, Sina enfrentará un gran riesgo de perder el control. Este riesgo activó el ciclo de ajuste que Sina ya había diseñado: la medida anti-OPA de dilución de acciones, también conocida como el "plan de la píldora venenosa". Este plan permite que el 80% restante de los accionistas utilice 65.438,05 dólares estadounidenses para comprar acciones adicionales de Sina a un precio de 35 dólares estadounidenses, diluyendo así el capital de Shanda a menos del 20%. Al final, Shanda se rindió.
El "vínculo de seguimiento" en la gestión de proyectos, la "comunicación 1:1" en la gestión de empleados y el "sistema de reuniones periódicas" en la gestión empresarial son las "regulaciones" más eficaces en manos de los CEO para ayudar a la empresa a repararse el circuito".
Para empresas sin circuitos de regulación, las bombas pueden explotar en cualquier momento.
En tercer lugar, dejar que "aquellos que obstaculizan el cambio" se conviertan en beneficiarios del cambio.
La búsqueda de un circuito regulatorio equilibrado hará que el cuerpo rechace los fármacos y la mente no quiera salir de la zona de confort, dificultando el cambio de las empresas.
Como director ejecutivo, debes iniciar un cambio de vida o muerte. ¿Quiénes son los mayores riesgos de cambiar? No el entorno externo, sino los intereses creados internos. El cambio fortaleció su resistencia y su resistencia debilitó el cambio. Los intereses creados son el mayor “círculo de ajuste” en el cambio organizacional.
¿Y entonces qué? ¿Sacarlos a todos y dispararles? Por supuesto que no. Sólo si los encuentra con precisión, ajusta el mecanismo de incentivos y los convierte en beneficiarios del cambio, su propia gente no lo matará.
Resumen de los puntos clave
¿Qué es un "bucle regulatorio"? La causa fortalece el efecto, que a su vez lo debilita, como una banda elástica alrededor del objetivo. El ciclo de resistencia a cambios “cada vez más prolongados” es el ciclo de ajuste.
Debe haber bucles regulatorios acechando en su camino de desarrollo, y usted es al mismo tiempo un amigo y un enemigo.
En el mundo empresarial debemos saber bailar con los lobos y hacer tres cosas:
Romper el "techo invisible";
Establecer un "mecanismo de autocuración";
Que "aquellos que se interponen en el camino del cambio" se conviertan en los beneficiarios del cambio.
Tu plan es despegar, el plan del mundo es regresar. En este mundo, donde hay un circuito de refuerzo, debe haber un circuito de regulación en siete pasos. Si dices que no lo has encontrado, es sólo que no has mejorado lo suficientemente rápido.
Bien, esta conferencia termina aquí.
A continuación, aprenderemos el último módulo estructural básico del sistema: el efecto de histéresis. ¿Sabes por qué nadie puede afirmar haber encontrado la “fórmula perfecta” para miles de años de educación? En la próxima conferencia, te responderé.
La pregunta que les dejo es: ¿Qué “bucles de ajuste” están restringiendo el desarrollo de su empresa? ¿Qué "bucles regulatorios" lo protegen? Bienvenido a interactuar conmigo en el área de mensajes.
Respuesta: Ciclo de restricción: el precio unitario para el cliente de la empresa es muy alto, y luego la evaluación del desempeño de la empresa se convierte en un cálculo del desempeño de las ventas por cliente. Entonces, la reacción en cadena detrás de esto es que las ventas son para el personal, lo que lleva a comportamientos más viciosos y, en última instancia, a una doble caída en la reputación y el desempeño de la empresa.
Ciclo de ajuste: como empresa líder en la industria del amanecer, el sistema de gestión de clientes continúa fortaleciendo el ciclo del cliente.