Mercado de utensilios de cocina y equipos de catering de segunda mano de DongguanLa siguiente información es de referencia. Inspiración de cinco casos de toma de decisiones empresariales Hay un dicho en el mundo del ajedrez: "Si haces un movimiento descuidado, lo perderás todo; si tomas la iniciativa, todo estará vivo. Hay una verdad implícita en esto". No importa lo que hagas, el éxito o el fracaso depende de la decisión correcta. Las decisiones de gestión científica pueden hacer que las empresas estén llenas de vitalidad y prosperidad, mientras que las decisiones de gestión equivocadas pueden hacer que las empresas se vuelvan pasivas y al borde del peligro. En todo el mundo hay fracasos en las decisiones empresariales, pero también hay historias de éxito. Obtendremos mucha inspiración útil de los siguientes casos. Caso 1: En 1985, se lanzó grandiosamente el nuevo automóvil "Shag", producido por una empresa conjunta de 280 millones de dólares entre la empresa estatal de Malasia Heavy Industries Corporation y la japonesa "Mitsubishi" Motor Company. El gobierno de Malasia lo considera un "producto glorioso" de la industria malaya. Después del lanzamiento del producto, las ventas se desplomaron rápidamente. Después de una investigación, los economistas creen que todas las piezas de los coches de Shag fueron enviadas desde Japón. Sus costos de producción se han disparado debido a la apreciación del yen, y la propia crisis económica de Malasia ha significado que se hayan vendido pocos automóviles. Además, el factor más importante es que la principal consideración del gobierno al decidir introducir este modelo es satisfacer la demanda interna. Por lo tanto, técnicamente no cumple con los estándares de los países avanzados y no se puede exportar. Debido a una mala toma de decisiones en el mercado objetivo, el hermoso sueño que el automóvil "Saag" trajo a la industria malasia duró poco. Este ejemplo muestra que la premisa de la toma de decisiones de gestión científica es determinar los objetivos de la toma de decisiones. Como estándar para evaluar y monitorear toda la acción de toma de decisiones, afecta, ajusta y controla constantemente el proceso de las actividades de toma de decisiones. Una vez que el objetivo es incorrecto, la decisión fracasará. Caso 2: En 1962, las aerolíneas británicas y francesas comenzaron a cooperar en el desarrollo del avión supersónico de pasajeros Concorde, que se caracterizaba por su alta velocidad, lujo y comodidad. Después de más de 10 años de investigación y desarrollo y de un coste de cientos de millones de libras, finalmente se desarrolló con éxito en 1975. Con el paso de más de diez años la situación ha cambiado mucho. La crisis energética y la crisis ecológica amenazan al mundo occidental, por lo que los pasajeros y muchas aerolíneas han cambiado sus requisitos para los aviones de pasajeros en vuelo. Las exigencias de los pasajeros son que las tarifas no sean demasiado caras, mientras que las exigencias de las aerolíneas son ahorrar energía, transportar más pasajeros y menos ruido. Pero Concord no puede satisfacer estas demandas de los consumidores. En primer lugar, es ruidoso. Hará mucho ruido al volar y, a veces, incluso romperá los cristales del edificio. Luego, debido al rápido aumento de los precios del combustible, los costos operativos también aumentaron significativamente. Estas circunstancias indican que no habrá mucha demanda de este tipo de aviones por parte de los consumidores. Por lo tanto, no se debe producir en masa. Sin embargo, debido a que la compañía no tomó la decisión de operar el plan de control y no lo reevaluó, y el avión fue desarrollado conjuntamente por los dos países, se contrató a una gran cantidad de personas para participar en este trabajo. Si se detienen a mitad de camino, mucha gente será despedida. La situación anterior hace difícil interrumpir la decisión de desarrollar y producir el avión. Posteriormente, los dos países debatieron si continuar cooperando en el desarrollo y producción de este avión, pero debido a la falta de mecanismos de toma de decisiones y control de operaciones, solo pudieron implementar la decisión a regañadientes. Como resultado, el avión no pudo venderse después de la producción y el favorito original quedó abandonado. Este ejemplo muestra que la toma de decisiones y el control operativo de una empresa están estrechamente relacionados con el destino de la empresa. El éxito final de una decisión depende no sólo de la calidad de la decisión en sí, sino también del control y ajuste de las operaciones de toma de decisiones, incluido el control durante el proceso de implementación de la decisión y el control en cada etapa de la determinación de la decisión. Caso 3: Para ocupar el mercado en términos de escala, IBM tomó la audaz decisión de comprar acciones. En 1982 compró una participación del 12% a Intel Corporation de Estados Unidos por 250 millones de dólares, cantidad suficiente para afrontar los desafíos de la industria informática nacional y extranjera, la otra vez fue en 1983, cuando compró una participación del 15%; en Rome Corporation, empresa estadounidense especializada en la producción de equipos de telecomunicaciones, por 228 millones de dólares, manteniendo así el estatus de "señor" de los equipos de ofimática. Otro ejemplo: ya en 1956, una empresa estadounidense inventó la grabadora de vídeo. Pero las empresas americanas sólo lo utilizan para producir un equipo muy caro específicamente para estaciones de radio. A través de análisis y demostraciones, los gerentes de la Corporación Sony de Japón vieron que una vez que los dispositivos de grabación de video para televisión se produzcan en masa, sus precios inevitablemente bajarán y muchas familias podrán permitirse dichos dispositivos de grabación de video. De esta manera, el mercado de productos electrónicos para el hogar se expandirá. Si desarrollamos e investigamos inmediatamente dispositivos de grabación de TV para el hogar, definitivamente obtendremos buenos beneficios económicos y sociales. Debido al éxito de esta decisión, Japón alguna vez representó más del 90% del mercado de equipos de grabación de televisión doméstica, mientras que Estados Unidos estuvo en desventaja a largo plazo. Este ejemplo muestra que las decisiones de gestión correctas pueden hacer que una empresa se destaque en un mercado cambiante y siga siendo invencible. Caso 4: En 1960, Iokuka fue ascendido a vicepresidente y director general de la Compañía Ford de Estados Unidos.
Observó que en la década de 1960 se formó formalmente una fuerza de innovación social representada por los jóvenes y que tendría un impacto inmensurable en la sociedad y la economía estadounidenses. Ai Okuka cree que a la hora de diseñar nuevos modelos se deben dar prioridad a las necesidades de los jóvenes. Gracias a su cuidadosa organización y después de muchas mejoras, el nuevo coche finalmente estuvo finalizado a finales de 1962. Parece un coche deportivo, con un morro largo y una cola corta, que satisface el deseo de deporte y emoción de los jóvenes. Más importante aún, el precio de este tipo de automóvil es bastante barato, sólo unos 2.500 dólares estadounidenses, lo que lo hace asequible para los jóvenes comunes y corrientes. Finalmente, a este tipo de coche se le dio un nombre que cautivó la imaginación de los jóvenes: "Mustang". Durante la Exposición Universal de Nueva York en abril de 1964, el "Mustang" debutó oficialmente en el mercado. Antes de esto, Ford llevó a cabo una campaña publicitaria a gran escala y desató una ola de locura por el "Mustang". En el primer año de ventas, los clientes compraron 465.438+9 millones de Mustangs, estableciendo un récord para la industria de fabricación de automóviles de Estados Unidos. La aparición y el gran éxito del "Mustang" demostraron la excelente capacidad de toma de decisiones de gestión de Okuka. Desde entonces, se ha hecho famoso en la comunidad empresarial estadounidense y es honrado como presidente de Ford Motor Company. Este ejemplo muestra que las decisiones exitosas pueden expandir las ventas, reducir los costos, aumentar las ganancias y luego ocupar el mercado. Caso 5: A principios del período de posguerra, la empresa japonesa Nisic tenía sólo más de 30 empleados y producía productos de caucho como impermeables, gorros de baño, cinturones sanitarios y pañales. Debido a pedidos insuficientes y operaciones inestables, la empresa está en peligro. El presidente de la empresa, Tomokawa Bo, se enteró por el censo de que cada año nacen en Japón unos 2,5 millones de bebés. Si cada bebé usa dos pañales, se necesitarán 5 millones de pañales al año, lo que supone un mercado de pañales considerable. Hiroshi Tokugawa estaba decidido a abandonar otros productos además de los pañales, convertir a Nisic en una empresa de pañales profesional, concentrarse en crear una marca famosa y convertirse en el "rey de los pañales". El capital es de sólo 100 millones de yenes, pero las ventas anuales llegan a los 7 mil millones de yenes. Las decisiones de gestión exitosas también pueden ayudar a las empresas a evitar el peligro de quiebra y convertir el fracaso en éxito. Si una empresa depende únicamente de un producto para dominar el mundo durante mucho tiempo, inevitablemente ocultará el riesgo de suspender la producción y declararse en quiebra, porque el mercado es cambiante y las necesidades de las personas son cambiantes. Esto requiere que los empresarios se adapten a menudo a nuevas necesidades. Para adaptarse a las necesidades del mercado se toman decisiones en el desarrollo del producto. Una vez que esta decisión sea exitosa, las empresas en la situación "sin agua" se sentirán "brillantes". El té de hierbas estratégico de la marca Wonglao Kat en lata roja es un "té medicinal" elaborado con hierbas medicinales chinas de Guangdong y Guangxi, que tiene el efecto de eliminar el calor y promover la humedad. Entre los muchos tés de hierbas de marcas antiguas, Wanglaoji es el más famoso. El té de hierbas Wanglaoji se inventó en la dinastía Qing, hace 175 años. Se le reconoce como el antepasado del té de hierbas y se le conoce como el "Rey del té medicinal". En los tiempos modernos, el té de hierbas Wanglaoji se ha extendido por todo el mundo siguiendo las huellas de los chinos. A principios de la década de 1950, por razones políticas, la tienda de té de hierbas Wong Lao Kat se dividió en dos sucursales: una completó la transformación pública y se convirtió en la actual Wong Lao Kat Pharmaceutical Co., Ltd., que produce gránulos de té de hierbas Wong Lao Kat. (aprobado por la medicina china); el otro es la tienda de té de hierbas Wanglao Kat traída a Hong Kong por sus descendientes. En China continental, la marca Wong Lo Kat es propiedad de Wong Lao Kat Pharmaceutical Co., Ltd.; en otros países y regiones, la marca Wong Lao Kat está registrada por los descendientes de Wang. Jiaduobao es una empresa de propiedad de Hong Kong ubicada en Dongguan. Con licencia de Wong Lao Kat Pharmaceutical Co., Ltd., la fórmula es proporcionada por Queen's People en Hong Kong. La empresa produce y opera exclusivamente té de hierbas enlatado (nombre del alimento) marca Wanglaoji en China continental. Antecedentes Antes de 2002, a primera vista, Red Can Wong Lo Kat (en lo sucesivo, "Red Can Wong Lo Kat") era una muy buena marca, con ventas estables en Guangdong y el sur de Zhejiang, buena rentabilidad y un grupo de consumidores relativamente fijo. . Las ventas de la lata roja Wong Lo Kat se han mantenido por encima de los 654.380 millones de yuanes durante varios años consecutivos. Después de desarrollarse a esta escala, la dirección de Jiaduobao descubrió que para expandir la empresa y llegar a todo el país, se debían superar una serie de problemas, e incluso algunas de las ventajas originales se habían convertido en obstáculos para el crecimiento continuo de la empresa. Entre todas las preocupaciones, la cuestión central es que las empresas tienen que enfrentarse a un problema real: ¿deben venderse las latas rojas de Wanglaoji como "té de hierbas" o como "bebidas"? El primer problema práctico es que los consumidores de Guangdong y del sur de Zhejiang tienen percepciones confusas de Wong Lo Kat. En Guangdong, los consumidores generalmente toman el té de hierbas tradicional (como el té de hierbas granulado, casero, elaborado en tiendas, etc.) como "medicina" debido a su importante efecto reductor del fuego. No es necesario ni posible beberlo con frecuencia. . La marca "Wang Lao Kat", con una historia de cientos de años, es sinónimo de té de hierbas. Se puede decir que cuando hablo de té de hierbas, pienso en Wong Lo Kat, y cuando hablo de Wong Lao Kat, pienso en té de hierbas.