Comentario sobre "Obra maestra de la cultura corporativa 1: El arte de la gestión corporativa japonesa"
En primer lugar, las características de la gestión empresarial están determinadas por la sociedad y la cultura.
Los dos autores señalaron al principio que la razón para estudiar este tema es que "la competitividad industrial de Japón supera a la de Estados Unidos". La ventaja competitiva de las empresas japonesas se refleja principalmente en las habilidades de gestión. Creen que la cantidad de métodos de gestión empresarial descubiertos por los humanos hasta ahora es en realidad limitada, algunos se utilizan en exceso y otros no se utilizan bien. Por lo tanto, debemos utilizar todos los métodos disponibles en la gestión empresarial tanto como sea posible. Estos métodos incluyen cómo diseñar eficazmente una organización y delegar responsabilidades, cómo pagar y motivar a los empleados, cómo gestionar los recursos y garantizar su utilización eficaz, etc.
El autor cree que debido a que las actividades de gestión están arraigadas en diferentes sociedades, las culturas de diferentes sociedades afectan la comprensión y las soluciones de las personas a los problemas de gestión. Por ejemplo, las empresas estadounidenses dependen más de estructuras organizativas y sistemas formales para resolver problemas; por el contrario, las empresas orientales son relativamente lentas para comprender las organizaciones y los sistemas y prestan más atención a los métodos sociales y espirituales; Se puede ver que, en comparación con las empresas japonesas, el problema de las empresas estadounidenses es la "ignorancia de la cultura y la sociedad estadounidenses", y el problema central son las percepciones de la gente. La cultura occidental cree que las personas, como fuerza laboral, son sólo una parte específica y estandarizada del proceso de producción, más que una parte integral del todo orgánico de la sociedad. Esta visión separa al hombre como ser social y espiritual de su papel "productivo" en el trabajo. En otras palabras, la vida espiritual y social de las personas no debería existir en el lugar de trabajo. El autor cree que "ésta es una de las causas fundamentales de nuestros problemas actuales".
Por supuesto, el autor no niega por completo a las empresas estadounidenses ni exagera deliberadamente la brecha entre las empresas estadounidenses y las japonesas. De hecho, "las prácticas de muchos de los directivos más capaces y de las empresas más famosas de Estados Unidos son muy similares a las de las empresas japonesas" y "algunas de nuestras mejores organizaciones empresariales lo están haciendo muy bien, por ejemplo", escribe el autor en. Capítulo 6 "Eliminar la diferencia entre superiores y subordinados" " Se utiliza como ejemplo a Carlson, el líder de United Airlines, y otros ejemplos incluyen Delta Air Lines, IBM y Hewlett-Packard. El problema para más empresas estadounidenses es que los métodos ya existen, pero muchos directivos están influenciados por conceptos existentes y parecen tener una mentalidad estrecha. Por lo tanto, una tarea importante de este libro es "presentar la experiencia de empresas estadounidenses con excelente gestión para que otras empresas estadounidenses puedan aprender de ella" mientras estudia las empresas japonesas.
2. Comparación de la gestión empresarial estadounidense y japonesa y la teoría de las 7S
¿Cuál es la brecha de gestión entre las empresas estadounidenses y japonesas? El autor elabora sistemáticamente como ejemplos las empresas Panasonic y AT&T y sus líderes.
El autor elogió a Panasonic, creyendo que no sólo es una empresa grande y rentable, sino que también seguirá manteniendo su estilo único porque "Panasonic se ha convertido en una empresa que satisface a su sociedad, a sus clientes, a sus altos Sistema organizativo de directivos y empleados para las necesidades” y creó un “procedimiento programado” que se adapta a posibles cambios futuros. En la siguiente discusión, el autor examina la innovación estratégica, la innovación organizacional y la innovación institucional de Panasonic. Por ejemplo, a nivel estratégico, Panasonic enfatiza ser un “cazador” y pionero en tecnologías inapropiadas. Rara vez inventa nuevos productos, pero pone especial énfasis en la calidad y el precio, acertando siempre con menores costes y los mejores métodos de venta. Al mismo tiempo, Panasonic siempre ha estado a la vanguardia de la innovación a nivel organizacional. Por ejemplo, a pesar de tener sólo 65.438+0.600 empleados en ese momento, Panasonic dividió sus divisiones de productos en un esfuerzo por "hacer el negocio más pequeño y más fácil de operar". ¿Podría ser este el origen de la miniaturización organizacional que prevalece actualmente en el mundo empresarial?
Pero el autor cree que, aunque Panasonic tiene mucho que aprender de las empresas estadounidenses en términos de estrategia, organización, sistema, etc., sus elementos centrales son cosas relativamente "blandas", como el estilo, el espíritu y la valores, formación del personal, competencias, etc. Por ejemplo, Matsushita y sus asistentes clave desarrollaron un "estilo de interrogatorio personal" que promovía "ir a las fábricas, ir al campo y visitar a los clientes". Los ejecutivos de Panasonic pasan poco tiempo en la oficina y enfatizan pasar más tiempo en el mercado. En cuanto a espiritualidad y valores, inspirado en los movimientos religiosos japoneses, Matsushita se dio cuenta: "La gente necesita conectar de alguna manera su producción y su vida con la vida social.
"De ahí la filosofía de gestión de Panasonic: "Sólo combinando la rentabilidad de la empresa con los intereses sociales, la empresa puede sobrevivir y desarrollarse". En términos de formación de talentos, Panasonic fomenta el descubrimiento de talentos potenciales en la fuerza laboral y coloca a las personas adecuadas. Además, las habilidades para gestionar una empresa también son muy importantes para los autores. Por ejemplo, creen que “en las empresas japonesas es difícil separar al individuo de la empresa. Pero cuando examinamos el crecimiento y la evolución de Panasonic Electric Company, podemos ver la habilidad de sus fundadores. Quizás lo que más destaca es su asombrosa capacidad para improvisar. A veces intervenía seriamente y hacía preguntas profundas, pero otras veces podía ser muy frío y afectuoso. ”
Por el contrario, el autor utiliza a Harold Ji Ning, presidente de la International Telephone and Telegraph Company, como ejemplo para ilustrar la gestión estadounidense que Ji Ning ha estado a cargo de la empresa durante veinte años. una “empresa rentable” y sus métodos de gestión se pueden describir desde cuatro aspectos: En primer lugar, persigue absolutamente "hechos fiables" en la gestión empresarial. Considera que muchas empresas fracasan precisamente porque los hechos en los que se basan sus decisiones "no lo son". verdadero". "Hechos"; en segundo lugar, para garantizar los hechos, formuló cuidadosamente un método de controles y equilibrios dentro de la organización, es decir, tanto el departamento de personal como el departamento de línea sirven como fuentes de información, lo que permite que los departamentos de línea y el personal los departamentos se superponen en la autorización; en tercer lugar, porque es diferente. Tiene una capacidad inusual para tolerar conflictos y está dispuesto a utilizar grandes reuniones para tomar decisiones. En cuarto lugar, debe implementar varias medidas de recompensa y castigo para garantizar su trabajo de mando general. A diferencia de Panasonic, que se enfoca en capacitar, educar y cultivar a los gerentes, el departamento de recursos humanos de Ji Ning se enfoca en diseñar cuidadosamente sistemas de recompensa y evaluación del desempeño de los empleados. Según nuestra comprensión actual de la administración, los métodos de Ji Ning no están equivocados, pero el autor dijo: " No logró establecer un sistema que pueda lograr múltiples objetivos y ser sostenible a largo plazo. Una gran empresa exitosa". Después de jubilarse en 1979, las condiciones operativas de la empresa colapsaron y "el rendimiento no se pudo mantener durante mucho tiempo". En este sentido, el autor cree que esto "ilustra dramáticamente la forma en que Estados Unidos opera y administra las empresas" y "es la clave de nuestra situación actual". Parte de las razones".
Basado en los hechos anteriores, El autor cree que la diferencia entre Panasonic e ITT no radica en la estrategia, la estructura y el sistema, sino en otros elementos, a saber, el personal, las habilidades, el estilo y el objetivo más alto (el espíritu de los miembros corporativos y los valores compartidos por * * * ), de donde nació la teoría de las 7S: (1) Estrategia: empresa de edición limitada (2) Estructura: características del organigrama, como departamentos divididos por funciones y cómo descentralizar el poder, etc. (3) Sistema: requerido. informes y procedimientos de rutina; (4) Empleados: una clasificación importante del personal dentro de la empresa (5) Estilo: el comportamiento y la personalidad de los gerentes clave para lograr los objetivos corporativos, incluido el estilo tradicional de la empresa; (6) Habilidades: habilidades laborales únicas; del personal clave o de toda la empresa; (7) Superobjetivos: el importante significado o filosofía rectora que la empresa inculca a sus miembros.
El autor cree que los gerentes estadounidenses a menudo ponen demasiado énfasis en el ". "duros" y, en su opinión, los cuatro elementos "blandos" son prescindibles. Entonces, ¿qué impide a los directivos estadounidenses dominar estos cuatro elementos "blandos"? El autor cree que la diferencia "es esa" opiniones sobre si las personas son sujetos o objetos." Ji Ning cree que los demás son objetos utilizados para lograr sus objetivos personales; por otro lado, Matsushita cree que son tanto objetos de uso como sujetos que deben ser respetados.
3. Discusión sobre el "Diferencia del 5 %"
A pesar del análisis comparativo detallado, el autor cita a Takeo Fujisawa, uno de los fundadores de Honda Motor Company, diciendo: "La gestión empresarial en Japón y en los Estados Unidos es 95 % igual, pero diferentes en todos los aspectos importantes. ”
Entonces, aparte de reconocer que existen muchas similitudes reales en la gestión entre las empresas japonesas y estadounidenses, ¿dónde está esa “diferencia del 5%”? El autor cree que la diferencia radica en los supuestos básicos sobre las personas en El concepto del pueblo japonés es que sólo cuando las necesidades personales puedan satisfacerse en la empresa podrán tener la energía para dedicarse al trabajo de producción. "Esta es una idea excelente, influenciada por el concepto de separación de poderes entre el Estado y la Iglesia". y la empresa, los directivos estadounidenses creen que la misión de la empresa se limita al nivel económico, los japoneses admiten que la ambigüedad, la incertidumbre y la imperfección son fenómenos inevitables en las empresas, al mismo tiempo que la gente necesita ayuda; entre sí, por lo que “para ayudarse mutuamente, están dispuestas a invertir más en personas y habilidades".
En cuanto a "incertidumbre, incertidumbre e imperfección", el autor cree que las empresas. preste atención a la claridad, la certeza y la perfección, pero los atributos inherentes de las relaciones interpersonales incluyen la ambigüedad, la incertidumbre y la imperfección. Por lo tanto, cómo otorgar importancia, equilibrar y combinar ambas es la verdadera habilidad de la gestión empresarial.
En su opinión, una empresa debe considerarse como "un organismo", y es imposible que Ji Ning logre plenamente el propósito de reducir la ambigüedad, la incertidumbre y la imperfección mediante medidas como dobles restricciones, control estricto, énfasis en los datos y actitud arrogante. confrontación. Un enfoque más apropiado es ser un "flautista" y reconocer que las empresas sólo pueden lograr una parte de sus objetivos a través de métodos directos. Lo que queda es ser como el Sr. Matsushita, "sosteniendo una flauta en una mano y un ábaco en la otra" y "viviendo en una situación necesaria, poco clara, incierta e imperfecta".
En cuanto a la interdependencia, el autor cree que la diferencia más fundamental es cultural. Los japoneses creen en una conexión entre uno mismo y "los demás", por lo que su tradición cultural enfatiza las relaciones recíprocas. La cultura estadounidense, por otro lado, enfatiza la separación de los demás, esforzándose por mantener la propia identidad y evitar ser influenciado por los demás. Por lo tanto, los altos directivos japoneses y estadounidenses tienden a resolver los problemas de gestión de diferentes maneras y con objetivos diferentes. Los japoneses enfatizan ayudarse unos a otros y ser parte de un grupo más grande, mientras que los estadounidenses enfatizan la independencia y la autosuficiencia. ¿Cómo calificarías estos dos modelos? Los autores citan el argumento de Barnard: "Una empresa es un sistema de actividades cooperativas, cuya coordinación requiere fuerzas invisibles y personales, y que es principalmente una cuestión de interrelación". Sostienen que esta visión "puede ser muy cercana a la de Panasonic". por lo tanto "La efectividad del trabajo de un gerente depende no sólo de su 'alcance de control' en la jerarquía, sino también de su 'alcance de relación'".
Para ilustrar este problema, el autor lo hizo. Una analogía interesante . Creen que "los colectivos de trabajo son la piedra angular de las empresas japonesas". Al observar los fenómenos colectivos, los japoneses utilizan la moral y las emociones como base en lugar de los roles y posiciones. Por lo tanto, "su visión del colectivo es muy cercana a las relaciones matrimoniales occidentales". "Los problemas e intereses que surgen en las relaciones laborales japonesas son los mismos que los requisitos occidentales para el matrimonio, que son la confianza, el compartir y el compromiso".
Hablando de esto, ¡parece que no se puede pensar en "interdependencia"!
En cuarto lugar, las grandes empresas deben tener los objetivos más altos.
Como se mencionó anteriormente, el objetivo más alto es uno de los elementos del 7S, pero el autor cree que el objetivo más alto proporciona una brújula para todas las empresas. “Proporciona el pegamento que mantiene unidos los otros seis elementos: estrategia, estructura, estilo institucional, personas y habilidades”. Sólo combinando estrechamente estos elementos podrá la organización empresarial volverse más completa y mejorar su competitividad.
En términos generales, un "objetivo supremo" eficaz debe tener tres características: significado correcto, persistencia y realización. Basándose en casos concretos de la práctica, el autor divide los objetivos más elevados en las siguientes categorías: en primer lugar, tratar a la empresa como un todo y los empleados en su conjunto se preocupan por la empresa y serán elogiados por la sociedad; en segundo lugar, se preocupan por el mercado externo; y enfatizar productos o servicios La importancia y el mantenimiento del valor humano, en tercer lugar, enfatizar la gestión interna, centrándose en la eficiencia, el costo, la productividad laboral, la invención y la creatividad, la capacidad de resolución de problemas y la preocupación por los clientes; en cuarto lugar, enfatizar el cuidado de las necesidades de los empleados; y poner a cada empleado como una persona valiosa en quinto lugar, enfatizar la relación entre la empresa y la sociedad y el país, respetar los valores, expectativas y requisitos legales más amplios; en sexto lugar, enfatizar la relación entre la empresa y la cultura (incluida la religión); respetar la cultura de las buenas creencias tradicionales.
Además del contenido anterior, el autor también realiza investigaciones en profundidad sobre temas relacionados con el objetivo más elevado desde otros aspectos. Por ejemplo, creen que el objetivo más alto puede vincular los objetivos de la empresa con los valores humanos, "esta conexión es cada vez más importante". En comparación con los factores externos, enfatizan que el objetivo más alto de la empresa debe estar "centrado en los empleados". "Los empleados quieren dedicarse a la empresa, confiar en sus compañeros y utilizar sus propios esfuerzos para promover el éxito de la empresa. Si los empleados se dan cuenta de que los intereses de la empresa y los suyos propios son coherentes, estarán dispuestos a contribuir". toda su energía a la empresa y trabajar duro Mejorar sus métodos de trabajo. Para cualquier negocio, existe más de un objetivo principal. ¿Cómo elegir? El autor cree que el objetivo más elevado debe considerarse "independiente e interrelacionado". Cuando todos los objetivos más elevados no se pueden alcanzar al mismo tiempo, deben completarse en orden de prioridad "Hay que atreverse a elegir entre objetivos". Una última cuestión relacionada es que el autor cree que el objetivo principal es más útil al comienzo de la estrategia de una empresa, haciendo que los objetivos comerciales de la empresa sean más significativos y haciendo que los empleados estén más dispuestos a aceptar la gestión de la empresa. Pero hacia el final de la era estratégica de una empresa, los objetivos anteriores se interponen en su camino.
Esto se debe a que la nueva etapa estratégica requiere cambios organizacionales, pero "los objetivos pasados han estado profundamente arraigados en los corazones de los empleados y se han convertido en la norma en los pensamientos y sentimientos de los empleados. Una vez desafiados, los empleados desarrollarán resistencia y se sentirán deprimidos y abrumados". .
Al final del libro, el autor cita la clásica discusión de Drucker para ilustrar su punto de vista: La gestión empresarial es una disciplina y una cultura, es decir, una cultura con sus propios valores, creencias, cultura de Herramientas y Idiomas. Por ello, creen que el "enemigo" de los estadounidenses no son los japoneses o los alemanes occidentales, sino las "limitaciones culturales" de nuestra gestión empresarial. Para resolver esta limitación, no se trata simplemente de "introducir algunas partes no coordinadas", sino que también se requiere una "cooperación general a largo plazo" del sistema de gestión empresarial.
"Si sus métodos se trasplantan a nuestro clima, definitivamente se marchitará". Esta frase es un recordatorio y una advertencia para las empresas de entonces y de ahora.