Problemas que enfrentan los recursos humanos y soluciones
Como sugiere el nombre, la gestión de recursos humanos consiste en utilizar eficazmente los recursos humanos dentro y fuera de la organización bajo la guía de ideas económicas y humanísticas, mediante el reclutamiento, la selección, la capacitación, compensación y otras formas de gestión, satisfacer las necesidades de desarrollo actuales y futuras de la organización, garantizar la realización de los objetivos de la organización y maximizar el desarrollo de los miembros de la organización. Es el proceso completo de predecir las necesidades de recursos humanos de una organización y formular un plan de demanda de recursos humanos, reclutar, seleccionar y organizar eficazmente al personal, evaluar el desempeño, pagar remuneraciones y motivar efectivamente, y realizar un desarrollo efectivo basado en las necesidades organizacionales e individuales para optimizar la organización. actuación. ¡El pensamiento de gestión de recursos humanos de las empresas en cadena es particularmente importante! ¡A continuación discutiré un tema relacionado con el grupo de talentos de las cadenas de empresas!
(1) Situación actual de las reservas de recursos humanos de las empresas de cadena nacionales
En los últimos años, las empresas de cadena en nuestro país se han desarrollado muy rápidamente. El número de diversas cadenas de tiendas ha aumentado considerablemente. Y las ventas han crecido rápidamente. Ventas de empresas en cadena La proporción del consumo social en el consumo total aumenta año tras año. Con la expansión de la escala, la demanda de talentos adecuados para el desarrollo empresarial también ha aumentado significativamente. Dado que las empresas en cadena pertenecen a la industria de servicios, la particularidad de la industria ha hecho que varias empresas en cadena sean conscientes de las reservas de talento. Algunas cadenas de empresas nacionales conocidas, como Bailian Group, Gome Electric Appliances, Suning Appliances, Hualian Supermarket, Suguo Supermarket, China Resources Vanguard, Yum Brands, etc., han explorado modelos únicos de reserva de recursos humanos adecuados para sus propias empresas. .
Sin embargo, si bien las cadenas de empresas nacionales se están desarrollando rápidamente, también existen muchos problemas, incluida la falta de talentos para la gestión de tiendas, la alta rotación de personal, el desajuste entre la estrategia corporativa y la planificación de recursos humanos, el bajo nivel de gestión y otros problemas humanos. Problemas de gestión de recursos. La existencia restringe el crecimiento de las empresas y reduce el nivel de gestión de las mismas. Con este fin, el problema que las empresas de operación en cadena deben resolver es cómo reservar una gran cantidad de recursos humanos adecuados para las necesidades de desarrollo de la empresa y satisfacer la rápida expansión de las necesidades de recursos humanos de la empresa.
Las empresas de cadena de mi país parecen tener una comprensión y experiencia insuficientes sobre las formas, los modelos de operación y gestión de empresas de cadena, etc., y es difícil producir profesionales de alta calidad en operación y gestión de empresas de cadena local. Los colegios, universidades y otras instituciones educativas nacionales no prestan suficiente atención a la formación de talentos en las empresas minoristas de cadenas. Faltan carreras específicamente dirigidas a la gestión de operaciones de cadenas y no hay muchos cursos profesionales y materiales didácticos relevantes. Es difícil para los talentos involucrados en la gestión de operaciones de la cadena aprender de cursos especializados. Los canales o instituciones reciben capacitación profesional en la gestión de operaciones de la cadena. Por otro lado, el pensamiento tradicional de mi país siempre ha considerado los servicios minoristas como una simple mano de obra. Por lo tanto, las empresas no tienen altos requisitos de calidad del personal y no prestan atención a la calidad de la formación del talento. talentos de gestión de cadena. Las empresas de cadena conceden gran importancia a la rápida expansión externa, buscan beneficios a corto plazo y carecen de la construcción de sistemas de gestión y sistemas de formación de talentos. El aumento salarial es la mejor manera de retener talentos. Por lo tanto, un salario competitivo también es necesario para el personal de base y los talentos de la alta dirección también valoran el desarrollo profesional personal y el espacio de crecimiento. Si una empresa carece de perspectivas de desarrollo profesional deficientes. Será difícil retener talentos.
Suning Appliance es una conocida cadena minorista de electrodomésticos en China. Durante los últimos diez años, Suning Appliance ha logrado logros notables y se ha convertido en una empresa líder en operaciones de cadena nacional. A finales de 2007, Suning Appliance tenía más de 630 cadenas de tiendas en más de 190 ciudades de 29 provincias, municipios y regiones autónomas de todo el país, con más de 90.000 empleados y unas ventas en 2007 de casi 85.500 millones de yuanes. En los últimos años, Suning Appliance ha mantenido un impulso de rápido desarrollo. En 2007, aún mantuvo una rápida expansión de tiendas, con un número de nuevas tiendas que llegaron a 281 durante todo el año. A finales de 2007, la empresa contaba con un total de 632 tiendas. En 2007, el valor de la marca "Suning" alcanzó los 40.225 millones de yuanes, ocupando el primer lugar entre las empresas chinas de cadenas de electrodomésticos.
El rápido desarrollo de Suning se basa en la estrategia de expansión de la cadena de la empresa. Con la expansión de la escala de la empresa, el aumento del número de tiendas y la continua ampliación de la estructura industrial, Suning Appliance tiene una gran demanda de reservas de recursos humanos. En el proceso de desarrollo de Suning Appliance, la estrategia de talento es una de las estrategias comerciales centrales de la empresa. Basado en servicios profesionales basados en el talento, Suning tiene un modelo único de reserva de recursos humanos y un mecanismo de formación de talentos, que reserva y cultiva una gran cantidad de recursos humanos adecuados para las necesidades de cada puesto. Por ejemplo, Suning Appliance ha implementado el "Proyecto 1200" para presentar y capacitar a nuevos estudiantes universitarios desde 2003.
En segundo lugar, el problema de las reservas de recursos humanos de las empresas de cadena.
(1) Falta de planificación de recursos humanos con visión de futuro
La mayoría de las empresas de cadenas nacionales pertenecen al sector de servicios y se necesitan muchos años de desarrollo para que la empresa alcance una cierta escala. . Sin embargo, a medida que estas empresas continúan expandiéndose en escala, su demanda de recursos humanos también aumenta. Dado que muchas de estas empresas son pequeñas tiendas que han crecido a partir de una o dos tiendas, su trabajo de planificación de recursos humanos obviamente no puede seguir el ritmo del desarrollo. las empresas. Junto con los recursos humanos externos relativamente abundantes disponibles y el concepto irrazonable de recursos humanos, las empresas de cadenas nacionales a menudo descuidan fortalecer sus propias capacidades de reserva de recursos humanos. En segundo lugar, algunas empresas también han notado la importancia de las reservas de recursos humanos en el proceso de desarrollo y han trabajado en la planificación de recursos humanos. Sin embargo, en comparación con la velocidad de desarrollo de las empresas, los recursos humanos a menudo van a la zaga. La falta de una planificación de recursos humanos con visión de futuro da como resultado una baja capacidad de las empresas para satisfacer las necesidades futuras de recursos humanos, lo que reduce la competitividad de las empresas y la motivación para el desarrollo sostenible.
(2) El mecanismo de introducción de talentos no es perfecto
En términos de introducción de talentos, las empresas de cadena tienen los mismos problemas que las pequeñas y medianas empresas nacionales. En primer lugar, hay una falta de estándares institucionales de ingreso y la correspondencia entre puestos y personal no es alta. El control de acceso del personal no es estricto y las empresas tienen poca capacidad para hacer frente al empleo temporal sorpresa y al empleo temporal periódico. Sin embargo, debido al funcionamiento corporativo de las empresas de cadena en diferentes regiones, la supervisión centralizada de la empresa es difícil y existen lagunas en la gestión de la introducción de talentos en las sucursales. En segundo lugar, las empresas en cadena son propensas a reducir su escala debido a la alta demanda durante las actividades de contratación, lo que resulta en una calidad general mediocre de los talentos importados. Especialmente para los puestos de aprendices de gestión que se están introduciendo ahora, se ha incluido una gran cantidad de recursos humanos de reserva en las filas de los aprendices de gestión y los estándares de selección han convergido. Los estándares de empleo para diferentes puestos no se toman en serio en la etapa inicial, lo que hace que Es difícil aclarar la dirección de capacitación de seguimiento de este personal de reserva lo antes posible. Por último, las empresas no cuentan con sistemas correspondientes para tratar de manera diferente los recursos humanos de reserva, lo que da como resultado una alta tasa de pérdida de recursos humanos de reserva, lo que tiene un impacto negativo en los recursos humanos de reserva.
(3) Las perspectivas de desarrollo profesional de los recursos humanos reservados no están claras
Si bien las empresas de cadenas nacionales se han desarrollado rápidamente en los últimos años, también han reservado una gran cantidad de recursos humanos dentro del Sin embargo, estos recursos no se han asignado de manera óptima ni se han orientado de manera razonable. La razón es que los empleados carecen de planificación profesional. Cuando los empleados ingresan por primera vez a una empresa, es posible que tengan una actitud hostil hacia la empresa porque sus expectativas son demasiado altas y, junto con la falta de un diseño profesional sistemático, no tienen una comprensión clara de su desarrollo futuro, lo que solo puede conducir a allí. Hay dos consecuencias: una es dejar la empresa después de ingresar a ella por un período de tiempo, y la otra es no tener un objetivo de desarrollo claro y perder iniciativa y entusiasmo. Como diseño de desarrollo profesional, no sólo debe combinarse con el desarrollo real y esperado de la empresa, sino también con los intereses personales y las expectativas personales de los empleados. De lo contrario, incluso si la empresa diseña un canal de desarrollo profesional para cada empleado, el efecto seguirá siendo insatisfactorio. En cierto sentido, esto es un desperdicio de recursos humanos de reserva.
(4) Falta de un sistema de formación sistemático a largo plazo
La formación es un módulo que las empresas de cadenas nacionales realizan relativamente bien. Porque en estas empresas de cadena, los empleados necesitan recibir capacitación periódica en conciencia de servicio, etiqueta comercial y habilidades básicas. Sin embargo, el imperfecto sistema de formación y la falta de un sistema de formación sistemático son problemas comunes entre las empresas de cadena nacionales.
(5) Niveles salariales y mecanismos de incentivos irrazonables
Las empresas de cadena generalmente tienen niveles salariales bajos, largas horas de trabajo y cargas de trabajo pesadas, lo que también contribuye a la tasa de rotación de empleados en las empresas de cadena. .alta razón. En términos generales, los factores clave de la rotación de empleados son: bajos niveles salariales, desarrollo profesional poco claro, poca flexibilidad laboral, bajos beneficios y falta a largo plazo de mecanismos de incentivos. Los empleados de la mayoría de las cadenas minoristas nacionales trabajan muchas horas y cargas de trabajo pesadas, especialmente horas extras en días festivos. Sin embargo, el nivel salarial es relativamente bajo y otros beneficios para los empleados también son insatisfactorios, lo que genera altas tasas de rotación de empleados. Para los recursos humanos de reserva, esto resulta en un débil sentido de reconocimiento del valor corporativo, un débil sentido de responsabilidad y una estabilidad deficiente. Por lo tanto, la tasa de desgaste de los recursos humanos de reserva será mayor. El nivel salarial no es razonable y resulta difícil que los empleados se sientan motivados por la empresa. Para los empleados que parten de las necesidades más básicas, el incentivo más eficaz es aumentar el salario y mejorar los beneficios. Con niveles salariales y mecanismos de incentivos tan irrazonables, obviamente no favorece el crecimiento de los recursos humanos de reserva.
(6) Sistema de gestión del desempeño que busca el éxito
La gestión del desempeño no es solo un sistema de medición, sino el uso de este sistema de medición para difundir la nueva estrategia de la empresa y los negocios. vinculados a nuevas estrategias. "Esta nueva estrategia ya no está tan ansiosa por reducir costos y competir a precios bajos como en el pasado, sino por ofrecer productos y servicios de alto valor agregado y crear oportunidades de crecimiento". El trabajo de gestión del desempeño de muchas empresas solo se enfoca en la evaluabilidad e ignora la orientación, lo que hace que el trabajo de gestión del desempeño ponga el carro delante del caballo, es decir, solo se enfoca en la evaluación e ignora que la gestión del desempeño es una negociación entre supervisores y empleados sobre las responsabilidades laborales. , mejorando el desempeño laboral y otras cuestiones. El proceso de comunicación continua. Por lo tanto, aquí es necesario prestar atención a dos cuestiones: una es la exactitud de la descripción del puesto y la otra es la naturaleza científica de la descripción del puesto. Sin precisión será difícil cumplir el propósito de la orientación; sin cientificidad será imposible realizar evaluaciones correctas del desempeño. En cuanto a la gestión del desempeño de los recursos humanos de reserva, si los estándares de evaluación son diferentes de los de los empleados ordinarios y no se tratan de manera diferente, los resultados de la evaluación a menudo no estarán en línea con los estándares corporativos, y mucho menos proporcionarán estándares de referencia para otros trabajos, e incluso afectar el papel de los recursos humanos de reserva en la empresa.
(7) Débil capacidad para cultivar la cultura corporativa
La cultura corporativa se puede dividir en cuatro niveles: nivel material, nivel institucional, nivel de comportamiento y nivel espiritual. Para la cultura corporativa a nivel material e institucional, el sistema de cadena puede lograr integración y unificación a través de una planificación y orientación unificadas desde la sede. Por supuesto, la integración y unificación de la cultura corporativa en los niveles conductual y espiritual se puede lograr hasta cierto punto a través de la regulación y la capacitación. Sin embargo, la cultura corporativa en estos dos niveles está estrechamente relacionada con el entorno y la historia regionales y el entorno de. la tienda franquiciada tiene diferentes sistemas y antecedentes históricos, y no es fácil formar una cultura unificada. Para las empresas en cadena, la construcción cultural es aún más importante. Sin embargo, muchas empresas de cadena todavía se centran en la herencia de la conciencia de servicio y la coherencia de los conceptos en la construcción de la cultura, en lugar de formar una atmósfera cultural corporativa independiente. Los empleados no pueden aprender a través de la cultura corporativa y convertirse en los talentos que las empresas necesitan.
3. Soluciones al problema de reserva de recursos humanos de las empresas de la cadena
(1) Medidas y experiencia de Suning Appliance en reserva de recursos humanos
Reserva de recursos humanos de Suning Appliance Hay muchas experiencias en este ámbito que tienen un gran valor referencial. Tomemos como ejemplo el Proyecto 1200, el plan de introducción y formación para nuevos estudiantes universitarios. Ha cambiado su filosofía y ha comenzado a centrarse en cultivar los recursos humanos que necesita dentro de la empresa. El Proyecto 1200 es un plan a largo plazo para las necesidades futuras de recursos humanos basado en la estrategia de la empresa. Este modelo de reserva de recursos humanos con un ciclo de formación interna de 3 a 5 años se puede utilizar en la mayoría de las cadenas. Este modelo de reserva de recursos humanos con un ciclo de formación interna de 3-5 años puede ser utilizado como referencia por la mayoría de empresas de la cadena.
Dentro de Suning Appliance, el equipo del proyecto 1200 está dirigido personalmente por el presidente del grupo, quien brinda apoyo político para el plan de reserva de talentos 1200 desde los niveles estratégico y de grupo. Por ejemplo, en términos de salario, los empleados del escalón 1.200 disfrutan de políticas más preferenciales. Además de recibir sus salarios normales y diversos seguros legales, la empresa también disfruta de subsidios de vivienda, formación remunerada y otros beneficios. En términos de capacitación, el Centro de capacitación Suning Appliance Nanjing Yuhua se especializa en redactar cursos de capacitación y formular planes de capacitación para 1200 empleados del escalón. La base de capacitación de Yuhua generalmente solo acepta planes de capacitación para gerentes medios y superiores y superiores. También dispuesto aquí. En términos de gestión del desempeño, Suning Appliance organiza la rotación de los empleados dentro de la mayoría de los departamentos para que puedan comprender completamente los procesos internos de la empresa y brindar orientación incluso si surgen problemas. El desempeño de estos empleados no se basa en el desempeño del empleado, sino en el del empleado. desempeño. Basado en la evaluación de los sistemas de procesos empresariales. Al final, estos empleados tendrán que pasar por varias rondas de información antes de que finalmente puedan determinar su dirección laboral.
(2) Resolver el problema de la estrategia de reserva de recursos humanos de las empresas de cadena nacionales
La reserva de recursos humanos es la necesidad para el desarrollo de las empresas de cadena y una parte importante de la implementación del talento estrategia. Sólo estableciendo un gran número de reservas de recursos humanos altamente capacitados y resolviendo diversos problemas existentes en las reservas de recursos humanos existentes podremos servir mejor al desarrollo de las empresas en cadena. Por esta razón, las empresas de cadena deben hacer bien las siguientes cosas en las actividades de gestión de recursos humanos.
1. Hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos corporativos.
En la estrategia comercial de las empresas de cadena, la estrategia de recursos humanos también es una estrategia importante. Por lo tanto, la planificación de recursos humanos debe realizarse desde una perspectiva estratégica y ajustarse continuamente durante la implementación de la estrategia para que sea consistente con los objetivos corporativos.
Para hacer un buen trabajo en la planificación de recursos humanos, debemos partir del desarrollo real de la empresa, analizar las reservas de recursos humanos existentes de la empresa y emitir juicios correctos sobre las necesidades futuras de recursos humanos de la empresa.
Las necesidades futuras de recursos humanos de una empresa pueden verse principalmente como la diferencia entre la escala de expansión esperada, el número total de puestos y las reservas de recursos humanos existentes. En el análisis específico, la pérdida razonable de talento. y se espera que la Salida, promoción laboral, mercado de talento externo, etc. ajuste la estrategia de desarrollo de la empresa. Generalmente, la planificación de recursos humanos de las empresas de la cadena se completa mejor en 5 años, porque el entorno externo cambia constantemente y la planificación de los recursos humanos a mediano plazo es relativamente fácil de comprender para las empresas de la cadena.
2. Reclutamiento y selección de talento
El reclutamiento empresarial es el eslabón más importante en la implementación del plan de reserva de recursos humanos. El objetivo de la contratación corporativa no es satisfacer exclusivamente las necesidades actuales de recursos humanos de la empresa, sino satisfacer las necesidades de los próximos 2 o 3 años. Esto significa que comprobar los métodos de contratación y la capacidad de los reclutadores es especialmente importante, porque el plan de reserva requiere una gran cantidad de apoyo humano, financiero y material para garantizar la mayor eficacia posible de la contratación.
Debido a que la demanda de cadenas de tiendas es relativamente grande y la contratación es constante cada año, los candidatos seleccionados deben recibir capacitación antes de aceptar el trabajo, por lo que el método de selección puede ser más flexible. Bajo la premisa de asegurar la calidad y ahorrar costes, intentamos asegurar las capacidades más básicas de los candidatos y asegurar que sólo se contrate a los más adecuados para la empresa. Durante el proceso de contratación, también es necesario afirmar el modelo de reserva de recursos humanos de la empresa y su importancia para los candidatos para aclarar la actitud de búsqueda de empleo de los candidatos, reduciendo así la tasa de rotación después de incorporarse a la empresa.
3. Hacer un buen trabajo en la planificación de carrera de los empleados de reserva
El desarrollo profesional y la gestión de los empleados de la empresa es un tema nuevo e importante en la gestión de recursos humanos. Desarrollo personal de los empleados y desarrollo empresarial. Un arte de gestión integrada. Las cadenas de empresas nacionales tienen direcciones de desarrollo claras y hermosas visiones al diseñar su propio desarrollo, pero esto no atrae en gran medida a los empleados. La razón principal es que la visión de la empresa no coincide con la propia visión de los empleados. Para la planificación de carrera de los talentos de reserva, primero debemos estar cerca de los propios deseos de los empleados, motivarlos con la cultura corporativa y la visión corporativa, guiar su dirección de desarrollo y establecer coherencia con la visión corporativa.
A la hora de diseñar los planes de carrera de los empleados, es necesario aclarar las perspectivas de desarrollo y los canales de promoción profesional de los recursos humanos de reserva. Permitir que los empleados tengan una comprensión más clara de los planes de desarrollo diseñados para ellos no sólo ayudará a movilizar el entusiasmo de los empleados, sino que también mejorará en cierta medida la capacidad de la empresa para retener a las personas, asegurando así la estabilidad de los recursos humanos de reserva y moviéndolos hacia Desarrollo en la dirección que la empresa necesita.
Si bien Suning Appliance proporciona un camino de crecimiento completo para los recursos humanos de reserva, también les proporciona salarios competitivos dentro de la empresa, de modo que los recursos humanos de reserva estén dispuestos a crecer en el camino de crecimiento proporcionado por la empresa. . levantarse e inspirarlos a acelerar su crecimiento. Suning ha creado una cultura corporativa con un ambiente familiar, al tiempo que brinda buen trato y oportunidades de desarrollo profesional, también aumenta el atractivo de la empresa a través del entorno educativo creado por la cultura corporativa, reduciendo así la pérdida a mediano plazo de recursos humanos de reserva a un nivel mayor. Alcanzar buenas expectativas de los recursos humanos de reserva.
4. Establecer un sistema de formación sistemático a largo plazo
Las empresas de cadena necesitan especialmente establecer su propio sistema de formación de talentos. En términos de formación de talentos, las empresas de cadenas nacionales reconocidas con buen potencial de crecimiento tienen sus propios sistemas de formación de talentos relativamente científicos y viables. Aprender de los modelos avanzados de reserva de recursos humanos y establecer y mejorar el sistema de formación de talentos a largo plazo de una empresa son los medios más eficaces para adquirir y retener talentos. El principal canal de valorización de los recursos humanos de reserva es la formación integral y a largo plazo. Las empresas deben fortalecer la formación interna y establecer un sistema de formación científico y completo, que incluya cultura corporativa, habilidades profesionales, etc.
5. Construir cultura corporativa, educar y retener a las personas
Las empresas de cadena deben establecer una cultura corporativa excelente y mejorar el sentido de valor de los empleados. La cultura corporativa es también el entorno para que las empresas retengan y eduquen a las personas. El modelo de operación en cadena se ha desarrollado en China durante más de diez años y hemos aprendido mucho de las empresas extranjeras. Sin embargo, la cultura corporativa más profunda, duradera y conmovedora siempre ha sido la debilidad de la empresa, incluso de la cadena nacional más grande. Las empresas tienen Es difícil utilizar la cultura para describir sus características operativas. Cómo cultivar una cultura corporativa positiva de dedicación, trabajo duro, eficiencia y rigor, y mejorar la resistencia y la base del desarrollo corporativo es una cuestión que las cadenas de empresas nacionales de rápido crecimiento deberían calmarse y pensar seriamente.
La cultura corporativa debe reflejarse primero en los valores de la empresa. Sólo cuando los valores son positivos la cultura de la empresa puede retener y educar a las personas. La cultura corporativa no sólo puede formarse, sino también ser la fuente de la competitividad central de una empresa. El reconocimiento de los valores de los empleados es el requisito previo para que funcione la cultura corporativa. Por lo tanto, las empresas de cadena deben estar más cerca de la situación real de la empresa al construir la cultura corporativa, tener más sentido de identidad entre los empleados y mejorar la capacidad de la cultura para educar y guiar a los empleados.
¡Por último, me gustaría afirmar dos puntos!
Primero, la formulación de estrategias de cadena y la implementación de tácticas deben ser realmente comprendidas por los empleados y implementadas de manera efectiva por el sistema de la sede. Un sistema de cadena enorme no debe permitir fallas ni distorsiones en la ejecución, una vez ejecutado. Si algo sale mal, la seguridad de supervivencia de todo el sistema de cadena estará en peligro. Las empresas de la cadena deben establecer reservas de talento correspondientes de acuerdo con los planes de expansión de la cadena. Dado que el éxito de las empresas en cadena radica en la "replicación exitosa" de las "empresas exitosas", esto requiere que los empleados tengan las cualidades correspondientes para garantizar que esta "replicación" no se deforme. Este es un gran desafío para los líderes de las cadenas de tiendas. Lograr la "localización" de los empleados es una condición necesaria para asegurar el éxito de la cadena. Porque la "localización" no sólo reduce los costos laborales de las empresas de cadena, sino que también garantiza el rápido desarrollo de las empresas de cadena y permite que las terminales de cadena estén bien integradas en el mercado local. Asignar talentos según las características del mercado y las características del puesto. El mercado, como las personas, también tiene su propia personalidad. Sólo se pueden aceptar personas que se ajusten a sus características de personalidad, y las empresas en cadena pueden evitar los síntomas de la "aclimatación".
En segundo lugar, el grupo de talentos estratégico está guiado por la estrategia corporativa y constituye una parte importante de la estrategia corporativa. El grupo de talentos estratégico debe establecerse sobre la base de la estrategia de desarrollo corporativo. La estrategia implica principalmente la dirección y el alcance del desarrollo a largo plazo de la organización. Idealmente, la estrategia debería hacer coincidir los recursos con las circunstancias cambiantes, en particular los mercados, los consumidores o los clientes, para satisfacer las expectativas del propietario. Con base en las expectativas de desarrollo futuro, se pueden determinar las necesidades de recursos humanos correspondientes a esta estrategia específica, incluyendo el número y estructura del personal, los conocimientos, habilidades y niveles de destreza que posee el personal. Al mismo tiempo, la reserva estratégica de talento también es una parte importante de la estrategia de desarrollo de la empresa. Las reservas de talento estratégico atraviesan todo el proceso de desarrollo estratégico corporativo, pero se pasan por alto fácilmente, especialmente en algunas empresas de pequeña escala y de rápido crecimiento, donde los gerentes a menudo se centran en la apariencia de un crecimiento rápido. Cuando una empresa se desarrolla hasta cierta escala y pasa de operaciones empresariales a operaciones profesionales, la importancia de las reservas estratégicas de talento se vuelve prominente. En esta etapa, una empresa espontánea, desordenada y aleatoria debe transformarse en una entidad más planificada, organizada y disciplinada, lo que requiere habilidades avanzadas en investigación y desarrollo de productos, producción, ventas, finanzas, gestión de recursos humanos e incluso logística. servicios.Ampliar el talento en diversos campos. Las reservas insuficientes de talento inevitablemente harán que la empresa se desvíe de la vía rápida del desarrollo. Además, si esta expansión del talento durante el proceso de transformación tiene un carácter de emergencia, no será posible resolver estratégicamente el problema de los recursos humanos. Por lo tanto, la cuestión de la reserva de talento debe considerarse desde una perspectiva estratégica para aliviar el dolor de la transformación organizacional provocada por el crecimiento empresarial.