¿Cuáles son las 12 ideas de la gestión de Toyota?

1 "Por la humanidad, por la sociedad y por la tierra"

Ya en 1930, tras la muerte de Akio Toyoda, su legado se resumió en cinco puntos y se transmitió como la "Plataforma Toyota":

Trabajamos juntos con un solo corazón y una sola mente para servir al país a través de la industria.

Comprometidos con la investigación y la creación, adelantándonos a las tendencias de los tiempos.

Intenta evitar la ostentación y busca contenido sustancial y vigoroso.

Llevar adelante una cálida amistad y construir una hermosa familia.

Respeta los pensamientos de los dioses y los budas, vive tu vida diaria y paga bien con bien.

Estos proyectos se convirtieron más tarde en el contenido de la formación social de Toyota y en la base de la filosofía empresarial de Toyota, y desempeñaron un papel muy importante como pilar espiritual de los empleados. Los tiempos avanzan y los operadores de Toyota cambian constantemente. Sin embargo, la visión de Akio Toyoda sobre su carrera no ha cambiado y sigue siendo un fuerte pilar del espíritu Toyota.

Hoy echamos un vistazo a la filosofía empresarial de Toyota descrita en un nuevo lenguaje:

a. Cumplir con las leyes, regulaciones y espíritu internos y externos, llevar a cabo actividades corporativas abiertas y justas, y esforzarnos por convertirnos en una empresa reconocida internacionalmente. Un ciudadano corporativo confiable para la sociedad.

b.Respetar la cultura y costumbres del país y región, realizar actividades corporativas de acuerdo con las condiciones locales y contribuir al desarrollo económico y social local.

c. Con la misión de proporcionar productos seguros y respetuosos con el medio ambiente, utilizamos diversas actividades corporativas para trabajar de todo corazón para mantener un buen medio ambiente global y construir una sociedad próspera y hermosa.

d. Participar activamente en la investigación y el desarrollo de las tecnologías más avanzadas en diversos campos y proporcionar los productos más atractivos y servicios de alta calidad para satisfacer las necesidades de los clientes en todo el mundo.

e. Crear una tradición corporativa basada en la dependencia mutua y las responsabilidades compartidas entre los trabajadores y la dirección, que pueda dar rienda suelta a la creatividad individual y las fortalezas colectivas.

f. Realizar actividades empresariales innovadoras a nivel global para coordinar el crecimiento de las empresas y de la sociedad.

g. Basados ​​en relaciones comerciales justas, estamos comprometidos con la investigación mutua y la * * cocreación, con el fin de lograr un desarrollo estable a largo plazo y lograr la coexistencia y el beneficio mutuo.

En Toyota, hay una expresión simple y clara de la filosofía empresarial: para la humanidad, para la sociedad y para la tierra.

A principios de la década de 1990, Eiji Toyoda, entonces presidente del movimiento anti-venta de Toyota, y Shoichiro Toyoda, entonces presidente de Toyota, prometieron al mundo: “La filosofía básica de nuestra empresa es crear una sociedad mejor a través de los automóviles. Hemos llevado a cabo diversas actividades desde nuestra creación. En el futuro, continuaremos implementando el concepto de cliente primero y contribuyendo a una vida mejor proporcionando rápidamente productos que reflejen los cambios de los tiempos."

"El concepto de cliente primero. Está profundamente arraigado en los corazones de los directivos de Toyota y de todos los empleados. Ya en los primeros días de la actividad empresarial de Toyota, el primer punto de la famosa "Política de los Cinco Puntos" propuesta por Akio Toyoda decía claramente: "El ¡El objetivo final es el público! "Durante décadas, Toyota ha sido elogiado por los consumidores de todo el mundo por su alta calidad, bajo precio y ahorro de energía. Esto es inseparable de la implementación inquebrantable por parte de la compañía del objetivo de 'popularización'. Sirven a todos los consumidores". , haciendo diversos esfuerzos para satisfacer las necesidades de los clientes, en términos de gestión de calidad de los automóviles, Toyota confía en una gestión de calidad única y de clase mundial para garantizar la calidad de cada automóvil Toyota. Cuando se lanzó Lexus, no permitieron que ingresaran al mercado automóviles defectuosos. En los Estados Unidos, el mercado de automóviles nuevos comenzó muy bien. El precio de venta fue mucho más bajo que el de su competidor Mercedes-Benz. Los periodistas de la revista Car quedaron asombrados por la calidad de Lexus. Planeaba en secreto escribir algo sobre Lexus. Pensó que su desempeño era perfecto y que el Lexus no tenía fallas ni deficiencias. Sin embargo, estos elogios eran algo inexactos. Solo unas semanas después del lanzamiento del nuevo automóvil, descubrió que el problema no era así. Era grave y podía solucionarse durante el mantenimiento de rutina, pero Dongxiang Xingtai, que estaba a cargo de las ventas, insistió en recuperar el coche. Si aceptaban, Toyota enviaría a alguien para que se lo llevara y lo reparara durante la noche. Los propietarios descubrieron que el automóvil reparado acababa de ser limpiado y el tanque de combustible estaba vacío. Todos los medios de comunicación locales tomaron la iniciativa de informar sobre el incidente y elogiaron el reciclaje del automóvil como algo bueno. , pero este tipo de servicio de reparación de retirada nunca antes se había realizado en los Estados Unidos. Toyota ha establecido una red de ventas y un sistema de servicio posventa en el extranjero para satisfacer rápidamente las esperanzas y requisitos de los clientes.

A la salida de la línea de montaje de Toyota, la gente verá un llamativo eslogan: "¡Primero trabaje duro con el cliente!". La esencia de la famosa "Teoría de las ventas" de Shotaro, presidente de Toyota Motor Sales Co., Ltd. también es cierta. "Los usuarios primero, las ventas después", quedando tercero”. Toyota se ha ganado la mayor reputación del mundo basándose en los conceptos de "el cliente primero" y "para la humanidad".

En la filosofía empresarial de Toyota también se ha reflejado plenamente la idea de “para la sociedad”. Mucho antes de que Toyota ingresara a la industria de fabricación de automóviles, Akio Toyoda advirtió seriamente a Kiichiro Toyoda: "He hecho todo lo posible para fabricar telares para el país. ¡Debes construir automóviles para servir al país!". ¡El corazón de servir al país a través de la industria es asombroso!

A principios de la década de 1970, en el apogeo del desarrollo económico de Japón, todos los sectores de la sociedad exigían fuertemente que las grandes empresas asumieran responsabilidades sociales mientras promovían el desarrollo económico de Japón. En ese momento, Eiji Toyoda también creía que Toyota debería tener un impacto en la sociedad y la cultura japonesas además de la producción industrial pura, por lo que estableció la Fundación Toyota en junio de 1974+00. Eiji Toyoda es el presidente del Consorcio Toyota, con la Oficina del Primer Ministro como supervisor, y Toyota invirtió 3.300 millones de yenes. Su propósito es retribuir a la sociedad y patrocinar o invertir independientemente de ganancias o pérdidas. Además de patrocinar algunos proyectos de investigación nacionales a largo plazo, también patrocina algunos proyectos en el extranjero. Por ejemplo, hicimos un acuerdo con la Fundación Ford para otorgar becas a estudiantes japoneses dentro de un período de tiempo específico. Este programa duró hasta 1983. Al mismo tiempo, el consorcio estadounidense Fundación Rockefeller lanzó a mitad de camino un estudio sobre "el patrocinio de la conservación de la arquitectura tradicional en el Sudeste Asiático", y Toyota asumió el patrocinio. En 1984, la fundación del Consorcio Toyota había alcanzado los 110 mil millones de yenes, ubicándose entre los consorcios privados más importantes y activos y teniendo una gran influencia en la sociedad y la cultura japonesas.

A medida que el número de automóviles en el mundo aumenta año tras año, las emisiones de escape de los automóviles se han convertido en un importante peligro público que conduce al deterioro del medio ambiente atmosférico de la Tierra. Ahorrar la limitada energía que hay en la Tierra es también uno de los principales problemas a los que se enfrenta la humanidad. Para proteger el medio ambiente, Toyota mejora constantemente sus motores e intenta reducir la contaminación del aire causada por los gases de escape. Al mismo tiempo, como nuevas fuentes de energía, promovemos activamente el desarrollo y la investigación de vehículos a gas natural, vehículos de metanol, vehículos eléctricos y vehículos solares. A finales de 1995, Toyota se propuso desarrollar un vehículo eléctrico de gasolina de doble propósito. Este fue el nuevo automóvil histórico "Prius" presentado en el Salón del Automóvil de Tokio en junio de 1997. La gente ha elogiado la eficacia del sistema eléctrico de gasolina del Prius y su minuciosa consideración de las preocupaciones medioambientales. Después de enterarse de los esfuerzos de Toyota en contramedidas ambientales, los usuarios elogiaron: "Toyota ha hecho grandes esfuerzos y contribuciones a nuestro planeta y a nosotros los humanos".

2 Los gerentes de Toyota están profundamente orientados a las personas. entender el concepto de que "las personas son la riqueza que crea riqueza". Toyota tiene un eslogan muy conocido: "Fengnan no sólo debe fabricar automóviles, sino también educar a la gente". Ishida, el tercer presidente de la compañía, dijo: "Si alguna empresa quiere lograr un mayor desarrollo, lo más importante es formar personas que puedan hacerlo". Las personas de Toyota que trabajan duro para la empresa utilizan activamente su cerebro”. Yamamoto Sadizo, vicepresidente de Toyota Motor Sales Co., Ltd. también dijo: “Una empresa se compone de tres elementos: personas, dinero y materiales. "En definitiva, las personas son activos, es aumentar los activos de la empresa. Por lo tanto, no importa quién sea usted, debe trabajar duro para cultivar a las personas". Para cultivar los talentos pioneros de Toyota, Toyota Eiji fundó el Instituto de Tecnología de Toyota en abril. 1981. En Toyota, como en todas las empresas, hay un grupo de empleados que son muy capaces y quieren ir a la universidad, pero no pueden continuar yendo a la universidad por diversas razones. Aunque las empresas pueden ofrecer becas, capacitación en el trabajo y otros medios para ayudar a estas personas a completar sus estudios, la educación escolar en la sociedad pone demasiado énfasis en "enseñar" y descuida la "educación de las personas". Eiji Toyoda creía que dirigir su propia universidad era una buena manera de formar personas. Basado en el Instituto de Tecnología Toyota de construcción propia, el Instituto de Tecnología Toyota se estableció en 1984, brindando a Toyota un lugar para cultivar talentos de alto nivel.

En las actividades normales de producción y operación, Fengnan Company lleva a cabo varias "conferencias sobre resolución de problemas", "conferencias de consultores" y "conferencias de entrenamiento" durante todo el año para capacitar a los líderes de clase y organiza a los empleados para que participen en seminarios para Hong La "Ship School (Navigation University)" de la provincia de Kong o Taiwán organiza viajes de estudio con supervisores in situ en los Estados Unidos o Europa. A través de una serie de formas educativas, la calidad de los empleados ordinarios mejora continuamente.

En 1960, Toyota Zigong, Toyota Automatic Loom Works, Nippon Denso, Aichi Seiki, Aichi Steel, Toyota Corporation, Toyota Tsusho y otras empresas del Grupo Toyota establecieron conjuntamente el Instituto Central de Investigación Toyota, especializado en desarrollo e invención de tecnología. .

En 1982, Toyota estableció el Instituto Internacional de Investigación para realizar investigaciones estratégicas con visión de futuro relacionadas con la industria Toyota desde las perspectivas de la política, la economía, la sociedad y la cultura mundiales. Las instituciones de investigación de Toyota han reunido una gran cantidad de talentos económicos y técnicos y también han cultivado un grupo de talentos de reserva de alto nivel, que desempeñaron un papel importante en el desarrollo de Toyota.

En todo el proceso de operación y gestión, Toyota siempre ha reflejado el pensamiento "orientado a las personas". Además de promover que los empleados formen un "concepto de familia" y una cohesión "decidida", también capacitamos a los empleados para que se conviertan en "todo terreno" con diversas habilidades a través de la "toma de decisiones de abajo hacia arriba" y creamos empleos con "igualdad de oportunidades". para cada entorno de empleado.

El "respeto de la personalidad" y la defensa de la "gestión independiente" son características importantes de la gestión de Toyota. Mejoran la moral mediante el "respeto a la personalidad", irradiando y aprovechando así el entusiasmo y la iniciativa de cada empleado, mejorando la eficiencia de la producción y garantizando la calidad del producto. Toyota muestra respeto por la individualidad de todos los empleados al diseñar procesos de producción razonables, mejorar el ambiente de trabajo de los empleados, mejorar el desempeño de seguridad de los equipos, aumentar la automatización de las líneas de producción y establecer canales de comunicación fluidos de arriba a abajo. Saben cómo hacer que los empleados comprendan el significado de su trabajo y se den cuenta plenamente de su satisfacción laboral y del valor de su vida.

La característica de la gestión de Toyota es la gestión de grupo, por lo que la gente se da cuenta de que los directivos son unos de los compañeros que "dejan el propósito del trabajo a sus compañeros", y cada subordinado lleva a cabo su propia "gestión independiente". ". Nunca se involucran en el modelo de gestión de "dulces y látigos" de las empresas de Europa occidental, sino que lo utilizan como un medio para estimular el entusiasmo de los empleados en lugar de este método. Confían en el "sentido de vergüenza y autoestima" de los empleados y en su motivación. para el trabajo. Corazón y espíritu competitivo.

En Toyota, las actividades grupales de control de calidad continuo y el sistema de sugerencias de incentivos son los medios y métodos que reflejan plenamente la "autogestión" de los empleados.

El propósito y la importancia de las actividades del grupo de control de calidad y los sistemas de sugerencia de incentivos, como el lema "Buenos productos, buenas ideas" que cuelga sobre la línea de montaje, significa producir buenos productos y generar buenas ideas; Además, sólo si se nos ocurren buenas ideas constantemente podremos producir mejores productos.

El grupo QC de Toyota es una organización de masas "autogestionada" por empleados. Directamente relacionado con la organización formal de producción y gestión de una operación o lugar de trabajo. Todos los empleados participan en un determinado grupo de control de calidad, incluidos departamentos indirectos. Más de 67.000 empleados participan en miles de grupos de control de calidad para llevar a cabo de forma independiente y continua la calidad, la reducción de costos, la conservación de equipos, la protección de la seguridad, la eliminación de la contaminación industrial, la investigación de energías alternativas, etc. . Actividad.

Estrechamente relacionado con las actividades del grupo de control de calidad está el sistema de sugerencias de incentivos, que en Guofeng Company se denomina "sistema de propuestas". El "sistema de propuestas" existe en Toyota desde hace 50 años. En junio de 1950, Eiji Toyoda visitó Ford y presentó el "sistema de propuestas" de Ford a Toyota, que fue mejorando gradualmente y convirtiéndose en un "sistema de propuestas" con características japonesas que Toyota ha desarrollado amplia y profundamente. Según las estadísticas, el número de sugerencias de racionalización hechas por Toyota en 1986 fue de 2.648.740, con un promedio de 47 por persona. La tasa de participación de los empleados fue del 95% y la tasa de adopción alcanzó el 96%. Desde 1989, basándose en sugerencias de racionalización presentadas por los empleados, los costos de producción se han reducido en cientos de millones de dólares, incluida una reducción de 72 millones de dólares sólo en 1997. Se puede observar que las actividades de sugerencia de racionalización desempeñan un papel importante en la gestión empresarial de Toyota y producen enormes beneficios económicos.

Los resultados del equipo de control de calidad y las sugerencias racionales adoptadas serán recompensados ​​por la empresa en grados según los beneficios económicos que generen. En 1988, Toyota recibió una compensación de más de 300 millones de yenes por su propuesta de racionalización. Al participar en la gestión de la empresa, los empleados prestan más atención al valor de la vida y a la satisfacción de ser reconocidos por la empresa y sus compañeros, haciendo que los empleados se sientan parte del operador y tengan un sentido de lealtad y pertenencia a la empresa. El concepto de "orientación hacia las personas" se refleja aquí plenamente.

4. "Mejora" interminable

Cuando la gente entra a las oficinas o sitios de producción de Toyota, escuchará una de las palabras más populares y de uso más común: "Kezan".

El presidente de Toyoda Gosei, Masao, tiene un lema que es "Mejorar, mejorar, mejorar de nuevo". Esta frase explica el verdadero significado de la gestión del estilo Toyota. Se puede decir que la gestación y el desarrollo del famoso método de producción de Toyota, la optimización de los medios tecnológicos de producción y la mejora de los beneficios económicos de la empresa provienen de amplias actividades de "mejora".

En todos los lugares de trabajo y centros de producción existen diversos fenómenos irrazonables.

No importa a qué industria pertenezca el sitio de construcción, si la escala del sitio de construcción es grande o pequeña, si los métodos de producción en el sitio de construcción son avanzados o atrasados, existen varios fenómenos y problemas irrazonables que deben resolverse. Con el desarrollo de la ciencia y la tecnología, la calidad del personal ha mejorado, con el avance de la mecanización, la automatización y la informatización, hay cada vez menos fenómenos irrazonables. Desde otra perspectiva, se resuelven viejos fenómenos irracionales y aparecen nuevos fenómenos irracionales. Es captando la clave de la "mejora" que Toyota puede permitirle a la empresa alcanzar nuevas alturas paso a paso en el camino de la gestión competitiva.

Toyota tiene una larga tradición de actividades de "mejora". Fue a través de su creciente conciencia que Toyoda transformó el telar manual de madera original en un telar impulsado por vapor con una estructura híbrida de hierro y madera. Se realizaron más mejoras y se desarrolló con éxito un telar automático con inteligencia humana y estacionamiento automático. Cuando Taichi Ohno fue transferido de Toyota Boshoku a Toyota Motor Industries en 1943, vio que en la fábrica de automóviles, un torno sólo era responsable de un torno, un molinero sólo era responsable de una fresadora y un perforador sólo era responsable de una. En la fábrica de tejidos, una trabajadora era responsable de entre 20 y 30 telares. Surgió la idea de mejorar el método de producción de la fábrica de automóviles y creó el famoso "método de operación multiproceso". y "fábrica de automóviles" en la fábrica Miyata de Toyota Kyushu Company en la prefectura de Fukuoka. "Operaciones de montaje", la línea de montaje de automóviles tradicional se ha mejorado de forma inimaginable: la línea de producción ha cambiado el modelo de cinta transportadora anterior y se ha introducido una plataforma móvil con ascensor. . Los trabajadores pueden sentarse en la plataforma y hacer su trabajo, y la caja de repuestos junto a ellos también se moverá, como si estuvieran en un estado relativamente estacionario. Este tipo de plataforma móvil también combina la postura de trabajo de la altura del cuerpo humano y diseña una plataforma que puede moverse hacia arriba y hacia abajo, lo que alivia la incomodidad y la fatiga de los trabajadores cuando trabajan en posición en cuclillas. Todo esto es resultado de la mejora continua. La "mejora" de Toyota no sólo nunca se detiene en nuestra empresa, sino que también se extiende al extranjero. En NUMMI, una empresa conjunta entre Toyota Motor Corporation y General Motors Corporation de Estados Unidos, "Kaizan" (la pronunciación de la palabra "mejora" en japonés) se ha convertido en una jerga cotidiana entre los empleados estadounidenses locales. Un día, en Toyota Kentucky Automobile Manufacturing Company, un trabajador por turnos informó al entonces presidente Akira Fujio que había mejorado los antiguos palillos orientales. Mientras hablaba, el inventor sacó su obra maestra, un par de palillos montados en una percha. Se dice que son tan convenientes como unas pinzas para recoger verduras. Zhang Fushi sonrió y dijo: "Bueno, esto es una mejora".

La "mejora" no tiene un sistema teórico profundo, por lo que no se necesitan métodos ni medios complicados. Lo que secretamente necesita es una profesionalidad seria y realista, un estilo meticuloso y una sensación infinita de progreso.

Hay dos formas de lograr resultados sostenidos a partir de actividades de "mejora", a saber, el grupo de control de calidad y las actividades de sugerencia de racionalización mencionadas anteriormente. Si comparamos las actividades de "mejora" de Toyota con actividades similares en Europa y Estados Unidos, veremos que existen diferencias esenciales entre ambas. El punto más destacado es que en Toyota, no importa quién proponga un plan de mejora, ya sea un director, jefe de sección, capataz u operador, debe asumir la responsabilidad de la mejora, completarla y recibir las recompensas correspondientes. En empresas de países europeos y americanos, los gerentes o técnicos generalmente proponen planes y luego guían a los trabajadores para implementarlos. La planificación y la ejecución son a menudo "dos capas de piel", por lo que el efecto es completamente diferente al de Toyota. Por eso, algunos estudiosos japoneses dijeron: "Los países europeos y americanos no han mejorado".

Cuando entras al sitio de producción de Toyota, puedes ver llamativos "letreros de mejora" por todas partes. El tablero Kanban se divide en dos partes. Por un lado, es la situación antes de la mejora y, por otro, es la situación después de la mejora. El tema de la mejora, el enfoque de la mejora, las medidas de mejora, el efecto de la mejora, los beneficios económicos generados por el efecto, el nombre del responsable de la mejora y las recompensas recibidas están escritos en el cartelera y anunciado al público. Además, el "Kanban de mejora" ha sido reemplazado rápidamente. Apenas unos días después de que se anunciara un resultado de mejora, se reemplazó un nuevo resultado de mejora, lo que muestra el entusiasmo de los empleados de Toyota por participar en la mejora.