¿Cuál es el estado actual de la gestión salarial corporativa? ¿Cuál es una buena solución para esta situación?
En la actualidad, la gestión salarial de muchas empresas es relativamente caótica, el funcionamiento organizativo se encuentra en la etapa de gobernanza humana y el concepto organizativo no ha estado profundamente arraigado en los corazones de la gente. Estos son también los dolores crecientes que deben atravesar las empresas, desde las pequeñas hasta las grandes, desde la persona original que hace todo (la carga de trabajo no está completa o el alcance de la gestión no es grande) hasta la actual división profesional del trabajo (el negocio está creciendo mucho). rápido). Entonces, ¿cómo pueden las empresas cambiar la situación actual de caótica gestión salarial?
En primer lugar, antes de diseñar el sistema salarial, la clasificación de puestos es un requisito previo. Los puestos son el resultado del diseño organizacional basado en estrategias y procesos de negocio.
En segundo lugar, para medir la contribución de valor de diversos miembros del personal, se debe realizar una evaluación del valor del trabajo.
En tercer lugar, encontrar la base para el diseño de estándares salariales a través de encuestas de datos externos.
El cuarto es determinar el modelo y sistema de gestión salarial de las distintas tipologías de personal.
1. Análisis del puesto
El análisis del puesto se refiere a la confirmación sistemática y completa de todo el puesto para proporcionar información laboral diversa relacionada con las actividades de gestión. de recopilar, analizar y sintetizar información a partir de una serie de trabajos realizados. A través del análisis de los aportes del trabajo, el proceso de transición del trabajo, el resultado del trabajo, las características relacionadas con el trabajo, los recursos laborales y los antecedentes del entorno laboral, se forma el resultado del análisis del trabajo: una descripción del trabajo (también conocida como descripción del trabajo).
La descripción del puesto incluye información de identificación del puesto, resumen del puesto, responsabilidades del puesto e información estándar de cualificación, que es la base para la evaluación del valor del puesto.
2. Evaluar el valor del trabajo
Existen muchos métodos para evaluar el valor del trabajo, como el IPE, el método de evaluación de tres factores de Heidegger, el método de 28 factores, etc. No importa qué método , hay limitaciones. Por ejemplo, un determinado método de evaluación puede tener menor confiabilidad y validez cuando se adapta a un determinado tipo de puesto. Sin embargo, si no se utiliza un determinado método, pueden surgir problemas que sean difíciles de conciliar en los resultados de evaluaciones futuras. Por lo tanto, en comparación, es más apropiado utilizar métodos que se hayan probado muchas veces y que tengan una confiabilidad y validez estables, siempre que intentemos elegir métodos adecuados para el tamaño, la categoría y el tipo de puesto de la empresa, y modificarlos y mejorarlos. Podemos lograr el propósito de ser adecuados para aplicaciones empresariales.
Los evaluadores deben aclarar el contenido del trabajo y los requisitos del puesto que se está evaluando. Pueden elegir gerentes superiores, mandos intermedios y algunos empleados principales. El número de empleados debe ser de aproximadamente 20. Algunas empresas también exigen que los empleados ordinarios participen en las evaluaciones, principalmente por la necesidad de una toma de decisiones democrática. Sin embargo, dado que no están familiarizados con el contenido laboral de muchos puestos, el efecto de la evaluación se reducirá considerablemente. . Si el número de puestos que deben evaluarse es pequeño, todos pueden participar en la evaluación; si el número de puestos es grande, debe seleccionar los puestos de referencia siempre que tengan el mayor número de posiciones. empleados, son muy importantes o son exclusivos de la empresa. En términos generales, la cobertura debe ser uniforme e involucrar a personal de todos los departamentos y niveles.
3. Diseño de estándares salariales
El diseño de estándares salariales debe conectar efectivamente el nivel de evaluación interna de la empresa con los datos salariales del mercado externo, y lograr la equidad interna y la competencia externa en una balanza de forma digital. Es necesario realizar una investigación sobre los datos salariales del mercado externo puesto por puesto para seleccionar los puntos base salariales adecuados para el ajuste de los datos y realizar ajustes de acuerdo con la estrategia salarial de la empresa. Una escala salarial es simplemente una herramienta que define el margen de avance dentro del grado salarial de un empleado. Según la situación actual de la gestión empresarial, el sistema salarial simple por puesto ya no es adecuado para incentivar eficazmente a todo tipo de personal. Después de todo, los puestos de alto nivel son limitados.
Por ejemplo, el personal de I+D, aquellos con altos niveles de I+D, no necesariamente desempeñan un papel de gestión. Sin embargo, es posible que su salario tenga que traspasar el techo de la escala salarial y se debe abrir el espacio salarial, lo que debe resolverse mediante el diseño de canales de desarrollo profesional para que los empleados en cada secuencia puedan cumplir con los requisitos de calificación. Los empleados de diferentes niveles laborales se encuentran en diferentes tramos salariales, y algunos profesionales de alto nivel pueden recibir beneficios equivalentes al nivel salarial de los subdirectores generales. Las empresas necesitan talentos en todos los aspectos, no sólo talentos de gestión, sino también expertos técnicos, expertos funcionales, etc.
4. Formule un plan de gestión salarial
Las ideas de gestión salarial de los empleados en cada secuencia son diferentes. El autor cree que deberíamos pensar en términos de métodos de pago salarial y gastar lo mismo. cantidad de dinero para lograr el efecto motivacional óptimo. Los empleados no sólo sufren de "escasez", sino también de "injusticia", que exige que las empresas encuentren un equilibrio entre la competitividad externa y la justicia interna.
1. Empleados con sistema salarial anual
Los empleados de la empresa que implementan un sistema salarial anual incluyen altos ejecutivos, directores de departamento, directores de oficina, etc.
Los ejecutivos de las empresas generalmente adoptan una estructura que combina salario anual fijo, salario anual flotante y salario anual excedente. El salario fijo anual cubre las necesidades básicas de vida de los ejecutivos. El salario anual flotante se cobra al final del año y puedes establecer tantas metas y tareas como puedas completar. Por supuesto, también puedes fijarte un objetivo semestral y pagar una parte del salario anual flotante medio año. El exceso de salario anual depende de cuánto sea superior al objetivo. Establecer un ratio de comisión más alto puede ser relativamente sencillo.
Las dos líneas del director del departamento comercial y el director de oficina que representa el departamento comercial forman la estructura matricial de la organización comercial de la empresa. El director de oficina del departamento comercial está a cargo de la construcción ideológica y cultural de. el equipo de ventas. No desempeña un simple papel administrativo local, sino el maestro que impulsa el desarrollo empresarial. Según este punto de vista, el director del departamento comercial capacita y orienta principalmente a los vendedores regionales en aspectos comerciales y participa oportunamente en el trabajo de marketing de los principales clientes regionales. Por lo tanto, la estructura salarial del director de la unidad de negocio está diseñada como un sistema salarial anual, y el salario anual flotante específico y el exceso de salario anual se obtienen de acuerdo con la realización real de las tareas.
Los ingresos salariales del director de la oficina deben estar vinculados al cumplimiento general de los objetivos comerciales regionales, la participación de mercado, el valor de la producción per cápita, el control de costos, etc. Según este diseño, la organización de ventas tendrá el problema de la superposición de negocios entre el director de la unidad de negocios y el director de la oficina. El director de la oficina es el principal responsable de completar las tareas de ventas regionales, mientras que el director de la unidad de negocios es el principal responsable de completar las tareas de ventas nacionales. Los directores de oficina están a la vanguardia del desarrollo empresarial. Para aumentar su entusiasmo por el trabajo, también se pueden añadir bonificaciones por desempeño. Los bonos están vinculados al cumplimiento de objetivos escalonados y no toman la forma de comisiones basadas en unidades.
Desde la perspectiva de la evaluación del trabajo, el estándar salarial del director de división es mucho más alto que el del director de oficina, y los dos puestos son diferentes. Por un lado, el director no sólo es un experto en desempeño, sino también un líder en gestión, que puede marcar la diferencia en el marketing de los principales clientes. Por otro lado, la empresa también espera incorporar a los principales clientes a una gestión unificada a nivel empresarial a través de directores de departamentos comerciales para reducir los riesgos operativos.
2. Empleados con sistema de salario mensual
Los empleados de la empresa con sistema de salario mensual incluyen principalmente empleados de nivel medio en varios módulos funcionales.
Para los empleados de gestión funcional, la combinación de salario por puesto y salario por desempeño es la estructura salarial más común, que debe distinguirse entre empleados ordinarios y gerentes.
Para los empleados de I + D, la empresa debe determinar el paquete total de bonificación del proyecto mediante la revisión del proyecto, la base de bonificación del proyecto, el coeficiente de dificultad del proyecto, el coeficiente de desempeño de finalización real del proyecto, el coeficiente de ajuste, etc., y distribuirlo de acuerdo con el papel del proyecto cuando realmente se distribuye.
Para el personal empresarial, se utilizan salarios estándar por hora o a destajo.
Para los empleados de ventas, en primer lugar, ¿cómo calcular el salario total de la oficina? En segundo lugar, ¿cuál es el modelo de gestión interna de nóminas de la oficina? El salario total se puede estimar en función de los datos salariales del año anterior. Debido a la incertidumbre del desempeño, es necesario monitorearlo y ajustarlo en cualquier momento. Dentro de la oficina, el director tiene un salario anual por desempeño, que está vinculado a los indicadores correspondientes. La bonificación de fin de año debe recortarse con los empleados y la empresa determina la proporción en función de las condiciones reales. Hay muchas desventajas en la distribución salarial mixta entre el director de la oficina y el personal de ventas, lo que fácilmente puede hacer que el director de la oficina "exprima" a los empleados disfrazados. Por lo tanto, es necesario diseñar un indicador salarial separado para los directores de oficina, separado del personal de ventas. Esto permite al director de la oficina captar el valor de la producción per cápita, mejorar la eficiencia laboral del personal de ventas y mejorar su propio nivel de gestión. Al final del año, la empresa puede emitir bonificaciones adicionales a algunos directores de oficina con buen desempeño. Estas bonificaciones deben ser pagadas por la sede y no desplazarán el fondo de bonificaciones de la oficina.
Para los empleados enviados por otras empresas de subcontratación, se pueden clasificar en la gestión de gastos comerciales relevantes de acuerdo con los precios de mercado y no se incluirán en el sistema general de gestión salarial de la empresa.
Lo anterior es el contenido relevante sobre cómo las empresas pueden cambiar el caótico status quo de la gestión salarial. Espero que sea útil para todos. La gestión de recursos humanos es parte de la gestión empresarial, y su papel y estatus en las empresas son cada vez más obvios. Requiere que los profesionales utilicen la teoría científica de los salarios y métodos de diseño basados en la comprensión de la naturaleza humana para encontrar mejores soluciones basadas en la situación real. la empresa. Resolver ideas y diseñar el plan de compensación más valioso.