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Cuatro grandes malentendidos cognitivos en el proceso de innovación

Título original: Cuatro malentendidos cognitivos en el proceso de innovación de las empresas chinas, con los que todo emprendedor debería estar familiarizado.

Las grandes empresas lo son porque tienen visión, no pensamiento estrecho. Siempre hay más o menos prejuicios y malentendidos sobre la innovación de las empresas chinas. Puede que sean pequeños, pero todos obstaculizan un mayor crecimiento del negocio. La forma de solucionar estos malentendidos determina el nivel de crecimiento de la empresa.

A lo largo de los años, he estado viajando entre China y Estados Unidos por motivos de trabajo. En los intercambios diarios, descubrí que muchos empresarios chinos tienen diversos grados de confusión acerca de la innovación corporativa, y los diversos casos vívidos que presencié con mis propios ojos también me ayudaron a aprender la teoría de la innovación.

Como todos sabemos, grandes empresas nacionales como Haier y TCL han hecho muchos intentos para romper el estancamiento. Sus métodos comunes incluyen reestructuración, adquisiciones, desarrollo de nuevas líneas de productos y diversificación, pero ninguno de ellos parece tener éxito hasta ahora. Entonces ¿cuál es la razón? Creo que antes de discutir el problema, primero deberíamos abordar algunos malentendidos que a menudo existen entre las empresas chinas. Éste es también el tema del que quiero hablar en esta carta. Espero que esta carta pueda traer algo de inspiración a los emprendedores.

El primer malentendido: el liderazgo tecnológico puede promover el desarrollo empresarial.

Como usted sabe, las patentes se han utilizado ampliamente como indicador del nivel de producción de innovación desde la década de 1970, y la gente suele utilizar el número de patentes para medir las capacidades de innovación de las empresas. Pero la realidad es que el número de patentes en China sigue aumentando y los beneficios que las empresas pueden obtener de las patentes son muy pocos. Por ejemplo, "desde junio de 65438 hasta octubre de 2006, el número total de solicitudes de patentes en Shanghai fue cercano a 25.000, incluidas más de 9.000 patentes de invención, un aumento interanual del 11,6%. Desafortunadamente, menos de 10 de estas patentes se puede convertir Para producirlo y comercializarlo. Este es el hecho de que solo unas pocas patentes pueden generar riqueza para la empresa, y la gran mayoría de las patentes no pueden generar valor para la empresa. simplemente aumentando el número de patentes.

Además, algunas empresas han hecho un buen uso de las patentes tecnológicas para crear nuevos productos con un alto valor de uso y han obtenido buenos beneficios después de lanzarlos al mercado. A medida que los competidores hacen un seguimiento, sus ganancias netas siempre disminuyen rápidamente. Las ventajas que aportan los nuevos productos nunca pueden durar. A veces, para mantener una ventaja competitiva, las empresas tienen que realizar investigación y desarrollo con frecuencia, pero esto no solo aumentará el costo de. innovación, pero también conduce a rendimientos decrecientes y reduce gradualmente el margen de beneficio neto. No puede ayudar a las empresas a salir de los problemas y lograr un desarrollo sostenible.

Por ejemplo, Netac Technology, que comenzó como un flash SUB USB. drive y fue incluido en el GEM, desarrolló la primera unidad flash USB del mundo en 1999. Se dice que está a la vanguardia de los tiempos, pero pronto el negocio principal de Netac Technology se vio impactado por marcas de renombre internacional, y también llegó Bajo la creciente presión competitiva de sus pares nacionales, para deshacerse de la situación, en 2011, Netac Technology lanzó el producto conceptual "Disco USB en la nube", pero la industria nacional de almacenamiento móvil se ha saturado y las ganancias del producto han seguido disminuyendo. Las perspectivas de toda la industria del almacenamiento móvil son preocupantes, por lo que incluso si Netac puede ganar en la competencia tecnológica y de productos, todavía no puede tener un futuro optimista. Después de cotizar en bolsa a principios de 2010, el principal ingreso comercial fue de 223 millones de yuanes al año. Disminución interanual de 18,07 yuanes El beneficio neto fue de 20.265.438.000 yuanes, una disminución interanual de 49,07 yuanes, lo que demostró el dilema que enfrenta el pionero de USB. Finalmente, el 1 de abril de este año, Netac. suspensión

Se puede ver que la tecnología solo puede brindar oportunidades de innovación empresarial, y los buenos productos solo pueden ayudar a las empresas a lograr beneficios a corto plazo. Las empresas no pueden confiar en la tecnología o los productos para mantener ventajas competitivas a largo plazo. Es aún más imposible para las empresas chinas lograr avances basándose únicamente en los avances tecnológicos. Por supuesto, la innovación tecnológica y la innovación de productos no son inútiles. Solo quiero decir que solo pueden ser una parte integral de su plan, no el líder. parte.

El segundo malentendido: simplemente creer en la teoría de la cadena de valor

Si alguien pregunta, ¿cómo aumentar las ganancias corporativas? Creo que las respuestas serán variadas, pero básicamente no se desviarán de las siguientes respuestas: innovación tecnológica, desarrollo de nuevos productos, optimización de procesos, reducción de costos... y estas respuestas en realidad se derivan directa o indirectamente de la teoría de la cadena de valor de Porter.

En los últimos diez años, los empresarios chinos han estado profundamente influenciados por la teoría de la cadena de valor de Michael Porter. De hecho, hoy en día, la teoría de la cadena de valor de Porter sigue siendo una herramienta importante para analizar las actividades económicas. Sin embargo, una deficiencia de la cadena de valor de Porter es que es una teoría centrada en el producto. Una vez que la creación de valor ya no dependa enteramente de los productos, el desarrollo de estrategias basadas en esta teoría seguramente causará problemas.

Mencioné anteriormente que ni la innovación tecnológica ni la innovación de productos pueden realmente ayudar a las empresas a salir de los problemas. Ésta es también la razón fundamental. Las patentes de tecnología y los nuevos productos son innovaciones según el modelo tradicional de cadena de valor centrado en el producto, y su fracaso también ilustra las limitaciones de esta teoría en las condiciones de mercado actuales.

Un caso típico es el de Lenovo. En los últimos años, Lenovo, que alguna vez disfrutó de un gran éxito en el mercado de las PC, está a punto de perder dinero. Aunque esto está relacionado con la indigestión de Lenovo por la adquisición del negocio de computadoras de IBM, la razón más importante es que con el rápido desarrollo de Internet móvil en los últimos años, la industria de las PC en su conjunto se ha ido marginando gradualmente, por lo que no hace mucho, el CEO de Lenovo. Yang gritó "¿Quién, si no puede mantenerse al día con los tiempos, quién será el próximo Kodak?"

Lenovo es el orgullo de la industria manufacturera de China, pero durante mucho tiempo se ha adherido a la orientación del producto e incluso ha perdido el Oportunidades de Internet alrededor del año 2000. En ese momento, aunque estaba ejecutando el popular sitio web FM365, adquirió algunos sitios web y estaba en el proceso de formar una empresa conjunta con AOL, el antiguo mecanismo de fabricación todavía se usaba al administrar y operar estos sitios web, y el personal de administración simplemente era despachado por la dirección de la empresa matriz y no implementó un nuevo mecanismo de incentivos en las filiales de Internet. El fracaso es inevitable.

En los últimos dos años, frente a las oportunidades y desafíos de Internet móvil, Lenovo se ha dado cuenta de los problemas y ha visto las lecciones de Kodak y Nokia, pero aún no ha cambiado de la orientación al producto a la orientación al cliente. , y sus mecanismos internos y de gestión siguen estando basados ​​en la cultura manufacturera. Si no hay cambios fundamentales en estos aspectos, a la transformación de Lenovo todavía le queda un largo camino por recorrer.

Después de entrar en la era de la información, el modelo tradicional de cadena de valor jugó un papel positivo en la era de la revolución industrial, pero en la era de la información ya no puede utilizarse como base para formular estrategias corporativas. Si las empresas contemporáneas quieren lograr un desarrollo a largo plazo, no pueden limitarse al modelo empresarial de cadena de valor de la era de la revolución industrial, sino que deben encontrar nuevos objetivos de referencia.

El tercer malentendido: pensar que "los chinos no son aptos para la innovación"

Después de leer los diversos casos de fracaso anteriores y luego observar las dificultades en la realidad, muchos amigos pueden sentirse desanimados. . A menudo escuché el argumento de que “los chinos no son aptos para la innovación”. Muchos académicos occidentales creen que la cultura tradicional y los métodos de gestión empresarial de China son una carga para la innovación de China, lo que dificulta que las empresas chinas desarrollen capacidades de innovación. Mucha gente en China también cree que las empresas chinas pueden ser inherentemente incapaces de innovar.

Pero aquí quiero decirles que no sólo el pueblo chino tiene la capacidad de innovar, sino que la cultura tradicional de China también brinda a las empresas chinas un fuerte potencial de innovación.

Para presentar el problema más claramente, primero podríamos hacer una clasificación simple de la innovación corporativa.

En mi opinión, la innovación corporativa se puede dividir en dos categorías, una es innovación científica y la otra es innovación empresarial. La innovación científica se refiere a nuevos descubrimientos sobre las leyes de la naturaleza, incluidas nuevas teorías científicas y nuevas tecnologías. Yo lo llamo innovación inicial. La innovación empresarial se refiere a la innovación que crea nuevo valor y se puede dividir en dos categorías. Una es utilizar sus propios recursos y fortalezas para satisfacer las necesidades actuales del mercado para aumentar el valor, incluidos nuevos productos, nuevos procesos de producción y reducciones de costos. Yo lo llamo innovación de flujo. La otra es mejorar el valor de las nuevas ideas, guiar a otros miembros relevantes para que se unan y combinen los recursos y habilidades de todos para satisfacer los deseos de las personas y abrir nuevos mercados.

Entonces, ¿cuál es la realidad de las empresas chinas? En términos de innovación (innovación tecnológica), de hecho existe una gran brecha entre China y los países occidentales.

Pero cuando se trata de capacidades de innovación (innovación de productos, procesos, costos), las capacidades del pueblo chino no son de ninguna manera peores que las de cualquier otro país. De lo contrario, el milagro del desarrollo económico de China durante los últimos 30 años no se puede explicar. En términos de fuente de innovación, creo que las empresas chinas que han crecido en una profunda atmósfera cultural tradicional china tienen un gran potencial.

Específicamente, la innovación de origen es la innovación basada en nuevas ideas y nuevos ecosistemas. Por ejemplo, el nacimiento del automóvil estableció un nuevo concepto de que "el automóvil es un medio de transporte más conveniente que un carruaje tirado por caballos". Sin embargo, la falta de infraestructura impidió que reflejara el nuevo valor de "más conveniente que un". "carruaje tirado por caballos" al inicio de su nacimiento. No fue hasta que aparecieron una tras otra las autopistas, las gasolineras y los restaurantes de comida rápida al borde de las carreteras que el nuevo valor de los automóviles se fue reflejando gradualmente. También se han establecido algunas cadenas de valor relacionadas: cadena de valor de automóviles, cadena de valor de ingeniería vial, cadena de valor de gasolina, cadena de valor de cadena de comida rápida y cadena de valor de reparación de automóviles, etc. Por eso, este nuevo concepto aporta valor más allá del mero coche. Con la participación de varios miembros, se forma un ecosistema que beneficia no solo a los fabricantes de automóviles, sino también a todos los comerciantes en cada cadena de valor del ecosistema.

En particular, aunque tomemos como ejemplo los automóviles, la innovación en el origen no depende necesariamente de las nuevas tecnologías. La clave está en el establecimiento de nuevas ideas y nuevos ecosistemas. Es totalmente posible que una empresa tenga éxito en el mercado incluso si carece de capacidades innovadoras.

Entonces, aunque existen deficiencias en la innovación tecnológica, las capacidades de innovación integral del pueblo chino no son peores que las de cualquier otro país. Siempre que hagan un buen uso de su potencial y utilicen la innovación de origen y la innovación de flujo de manera integral, podrán lograr el éxito. En China, muchas empresas han logrado el éxito mediante métodos innovadores, como Wanda, Sina, Alibaba, etc. Su éxito, así como su sabiduría innovadora en el éxito, es suficiente para generar confianza en otras empresas chinas.

El cuarto malentendido: Oponerse a la imitación y la innovación.

Como todos sabemos, los chinos son muy capaces de imitar, pero a menudo se les critica por no tener espíritu de innovación. Para mejorar sus capacidades de innovación, algunos empresarios se han ido al otro extremo y abandonaron muchos modelos exitosos, en lugar de imitarlos, y decidieron encontrar otro camino. Sin embargo, el efecto de esto no es bueno.

En mi opinión, la capacidad de imitar y la capacidad de innovar nunca son antagónicas. Por el contrario, resulta que excelentes capacidades de imitación pueden ayudar a las empresas a avanzar mejor y más rápido hacia la innovación en el origen. Muchas empresas innovadoras famosas, como Microsoft, Google y Apple, lograron el éxito gracias a la imitación creativa.

En los últimos diez años, han surgido muchas empresas de Internet exitosas en China, como Baidu, Tencent, Ctrip, NetEase, Sohu, etc. Al imitar casos exitosos en Estados Unidos, también ha logrado éxito en el entorno empresarial de China.

Aquí me gustaría echar un vistazo al caso de Sina Weibo con todos:

Como todos sabemos, Twitter y Fanfan en realidad iniciaron las redes sociales y los servicios de Weibo antes que Sina. , pero en 2009, Fanfan y los clones chinos de Twitter fueron cerrados por subir contenido que entraba en conflicto con las políticas de propaganda del gobierno. Sina aprovechó esta oportunidad y tomó la iniciativa en la promoción de Sina Weibo en agosto de 2009. Posteriormente, Tencent, NetEase y Sohu también lanzaron sus propios servicios Weibo. Si Sina hubiera copiado completamente el modelo de Twitter y Fanfou, ciertamente no tendría tanto éxito como lo es hoy, con todos los sitios web importantes persiguiéndolo.

La clave del éxito de Sina Weibo es que imita y añade “creatividad” que se adapta a su propia situación. Anteriormente, el blog de Sina había establecido buenas relaciones con celebridades, círculos deportivos y empresarios. Por lo tanto, cuando Sina estableció una plataforma con Sina Weibo, persuadió a estas estrellas y celebridades para que se unieran a Weibo y realizó la autenticación de su nombre real. La existencia de estrellas atrae rápidamente a usuarios comunes a unirse, lo que a su vez crea un efecto de red para que se unan más estrellas y celebridades. Este efecto de red mutua ha convertido a Sina Weibo en el de más rápido crecimiento, y muchos antiguos usuarios de Fanfou se han mudado a Sina Weibo. Dado que los usuarios del servicio Weibo tienden a elegir una sola plataforma, Sina Weibo confió en sus propias ventajas para establecer un mercado bilateral de suficiente escala y se convirtió en el líder del mercado.

Se informa que a finales de 2011, el número de usuarios de Sina Weibo superó los 300 millones.

A finales de febrero de 2012, * * 130.565 empresas habían abierto Sina Weibo. El director ejecutivo y presidente de Sina, Cao Guowei, señaló que en 2065.438, se espera que el número de empresas en Weibo alcance las 10.000. El mercado interno de Weibo tiende a reconocer la posición de liderazgo de Sina Weibo. La razón por la que tantos usuarios corporativos se han unido a Weibo es porque las empresas ya han descubierto las oportunidades comerciales ocultas en la plataforma Weibo. Descubrieron que llevar a cabo actividades de marketing dirigidas en Weibo no sólo era de bajo costo, sino también eficaz. Al establecer un Weibo corporativo para interactuar con los internautas, también se puede promover información corporativa y comprender las necesidades de la audiencia. El valor comercial de Weibo, una nueva plataforma de medios, se reconoce y favorece gradualmente en las comunicaciones de marketing de la nueva era.

Se puede ver que Sina Weibo ha pasado de un mercado unidireccional de difusión de información a un mercado interactivo bilateral. Aunque nació a partir de los modelos Twitter y Fanbu, no se limitó a su modelo inherente, sino que reformó la personalidad de Weibo movilizando sus propios recursos superiores. Entonces creo que esto es una imitación creativa, una imitación exitosa.

De hecho, no sólo podemos imitar los modelos de negocio de otras personas, sino también imitar los productos de otras personas. Siempre que pueda hacer un buen uso de sus propias ventajas, brindar a los imitadores nuevas características, compensar sus deficiencias y establecer con éxito un mercado y un ecosistema bilaterales, podrá lograr el éxito en el mercado.

De los cuatro malentendidos anteriores, los dos primeros son malentendidos de dirección y los dos últimos son malentendidos de concepto, pero todos son los problemas más comunes en la innovación empresarial en mi país.

(Editor: Yang Chen)