Caso de cultura corporativa
Dos casos de cultura corporativa
Introducción: ¿Qué es la cultura corporativa? La simple comprensión en palabras es cultura, y la cultura debe ser fe, que gradualmente se convierte en fe basada en la aceptación y el reconocimiento universal. A continuación se presentan dos historias de casos de cultura corporativa que les traigo y espero que les sean útiles.
Parte 1: Dos casos de cultura corporativa
1 El modelo de negocio de Haier se basa en el servicio y la calidad Haier aparece ante el mundo con una imagen casi perfecta de una empresa china, representada por el CEO de Haier, Zhang Ruimin, la explicación del fenómeno Haier tiene sólo cuatro palabras: velocidad. El director ejecutivo de Haier, Zhang Ruimin, explicó el fenómeno Haier en cuatro palabras: velocidad e innovación. A finales de 2005, Haier anunció que había entrado en la etapa de estrategia de marca global. Este fue el cuarto punto de inflexión en la estrategia de Haier. Sin embargo, después de que Haier eligió una nueva ronda de ataque, su camino de innovación parecía haber sufrido algunos cambios. Como dijo Jeffrey Moore, las grandes empresas no están exentas de problemas. Como dijo Jeffrey Moore, las grandes empresas no carecen de innovación. Por el contrario, el número de innovaciones producidas por las grandes empresas es a veces asombroso, pero estas innovaciones no están necesariamente directamente relacionadas con fines económicos. Actualmente, Haier solicita una media de 1,8 patentes cada día, produce un producto nuevo cada día y produce 1,5 innovaciones, lo que convierte a Haier en el sexto mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Pero hay señales de que Haier Group, que comenzó con electrodomésticos y siempre se ha centrado en electrodomésticos, está siendo superado por sus competidores. En 2006, Haier ocupó el puesto 89 entre las 100 principales empresas tecnológicas de China, 61 puestos menos que el año anterior. En 2005, los principales ingresos comerciales de Haier fueron de 16.509 millones de yuanes, mientras que los de Gree fueron de 18.248 millones de yuanes y los de Midea de 2.1313 millones de yuanes; El beneficio fue de 382 millones de yuanes, Gree y Midea fueron de 308 millones de yuanes y 508 millones de yuanes respectivamente. En términos de beneficio neto, el de Haier es de 239 millones de yuanes, el de Gree y Midea de 508 millones de yuanes y 382 millones de yuanes respectivamente; el rendimiento sobre el capital es aún más diferente: Haier es de 3,5, Gree y Midea de 18,72 y 12,48 respectivamente; Al mismo tiempo, el proceso de internacionalización de Haier no es tan rápido como se esperaba. El objetivo de Haier es tener éxito en los tres mercados principales de Estados Unidos, Europa y Japón. Estos tres mercados principales se centran en los canales, el diseño y la calidad. ¿Puede tener éxito? Aún no hay señales de una ruptura. Haier ha superado la inercia humana mediante la reingeniería de procesos de negocio, pero ahora, ¿puede Haier superar la inercia acumulada en el proceso de innovación y actualizar con éxito a la versión internacional? ¿Versión internacional?
2 ¿El modelo de negocio de Lenovo? El modelo de negocio de Lenovo es formar un equipo, establecer una estrategia y liderar un equipo. El equipo central de Lenovo considera la empresa como vida, formando la omnipotente competitividad central de Lenovo. Ésta siempre ha sido la verdadera experiencia de gestión de la que habla Liu Chuanzhi en todas partes. Parece una buena idea, pero no lo es. ¿Saliendo dentro de 2 horas? El comienzo de la primavera y marzo son las estaciones en las que todo cobra vida. Los empleados de Lenovo han recurrido a despidos a gran escala para demostrar concretamente el nuevo impulso de Lenovo. El nuevo poder de Lenovo. Muchos empleados leales de Lenovo no esperaban que cuando los invitaron a la sala de conversación, todas las tarjetas IC relacionadas con Lenovo fueran invalidadas y tuvieran que irse en 2 horas. Un empleado envió un mensaje diciendo que Lenovo no estaba en casa. Lenovo no está en casa. Un empleado lamentó que Lenovo no fuera su casa y planteó una pregunta muy directa: "El líder cometió un error estratégico. Se pidió a los empleados que cargaran con el error estratégico del liderazgo. Los ejecutivos de Lenovo guardaron silencio y dejaron lo que querían decir a
A mediados de abril, Liu Chuanzhi finalmente se puso de pie y admitió en una entrevista con China Youth Daily: "Lenovo cometió algunos errores estratégicos. Lenovo tenía empleados que cometieron algunos errores estratégicos. La empresa debería disculparse sinceramente con sus empleados. La responsabilidad de los despidos recae en el liderazgo. Pero cuando la conversación cambió, se reveló otra razón: si no se despide a los empleados, no se puede detener la empresa. Sólo eliminando personas se puede garantizar el normal desarrollo de la empresa. Liu Chuanzhi dijo: "Como empresa china con una facturación anual de 3 mil millones de dólares estadounidenses, Lenovo es una mediana empresa internacional y debe avanzar firmemente hacia el objetivo de convertirse en una gran empresa internacional.
Aunque Lenovo de Yang Yuanqing experimentó reveses en el logro de sus objetivos entre 2001 y 2003, la junta directiva descubrió que los avances de Lenovo en la diversificación empresarial y el aumento de la inversión en tecnología le permitieron establecer nuevos objetivos de tres años a un costo relativamente pequeño. De esta manera, un problema que afecta la vida de miles de personas queda de lado con la frase "no cuesta mucho". El precio no es alto. " quedó eclipsado por la declaración. Un plan de tres años abre una serie de nuevas áreas estratégicas. Algunas situaciones aparecerán en el primer y segundo año para indicar si este camino es el correcto y si debemos seguir avanzando. Pero Lenovo El El equipo directivo tiene que esperar hasta que transcurran tres años para llegar a una conclusión y también quiere despedir a un gran número de empleados confundidos. ¿Por qué Lenovo no puede darse cuenta de que se ha desviado del objetivo antes y corregirlo antes? ¿Esto es accidental o inevitable? Conté una historia que resolvió mis dudas. Un día, hace unos años, la alta dirección de Digital China se mostró un poco complaciente. Se presentaron a un experto en gestión y le pidieron que compartiera sus puntos de vista. Palabras amables de la otra parte, el experto sacudió la cabeza y dijo: "La China digital es una empresa de mil millones de dólares. Digital China es una pequeña empresa de miles de millones de dólares que no cuenta con el mecanismo mínimo de corrección de errores de una empresa moderna. Cuando el negocio de la telefonía móvil perdió 10 millones de yuanes, nadie se hizo cargo de ello. Cuando perdió 50 millones de yuanes y 100 millones de yuanes, nadie se hizo cargo de ello. No fue hasta la pérdida de 140 millones de yuanes que todos los aspectos pudieron. Ya no soporto que alguien pida un alto. Esto no es normal. Las palabras de los expertos hicieron que la gente se sintiera incómoda y nadie las tomó en serio. Como resultado, la misma historia se repitió una y otra vez en el sistema Lenovo. Los despidos a gran escala son una versión actualizada de esta interpretación y revelan más problemas. ¿El núcleo de la competitividad es la gestión? La pregunta que me preocupa ahora es: Lenovo se dio cuenta en 2001 y 2002 de que era imposible lograr este objetivo con el equipo directivo y la fundación de la empresa. ¿Por qué no hizo cambios oportunos? ¿Por qué Lenovo, famosa por su gestión, tiene que esperar hasta el final del período de planificación antes de afirmar apresuradamente que la empresa suele ajustar sus objetivos? Si no tienen una comprensión más clara de las principales cuestiones estratégicas, ¿qué más se tomarán en serio? ¿Cómo es posible que un equipo directivo responsable y una junta directiva responsable no hagan nada? ¿Qué están esperando? ¿Qué están retrasando? ¿Contra quién compiten? ¿Se puede lograr algún propósito político con la espera?
?¿Construir un equipo, establecer una estrategia y liderar un equipo? El equipo central de Lenovo considera que la empresa es vida y formar el todopoderoso núcleo competitivo de Lenovo parece una buena idea. Repite lo mismo unas cuantas veces y lo creerás. Liu Chuanzhi ha dicho audazmente en repetidas ocasiones dentro y fuera de la empresa: "Lenovo tiene experiencia, fondos y la capacidad de lograr resultados. Lenovo tiene experiencia y fondos. En más de diez años, podemos cultivar varios Lenovo pequeños. La estrategia de la empresa es determinar la estrategia." , esta es la decisión de Liu Chuanzhi. Parte 2: Dos historias de casos de cultura corporativa
¿Haier come? ¿Pescado impactante?
En los últimos 10 años, desde principios de la década de 1990 hasta En la actualidad, Haier se ha fusionado con 18 empresas y todas ellas han convertido las pérdidas en ganancias.
En estas fusiones, el objetivo de las fusiones de Haier no son los activos de alta calidad, sino lo que Haier valora. No son los activos existentes de los objetivos de la fusión, sino un mercado potencial, vitalidad potencial y beneficios potenciales, al igual que comprar opciones en el mercado de capitales en lugar de comprar acciones. Entre las 18 fusiones de Haier, las 14 empresas fusionadas sufrieron en total. pérdida de 550 millones de yuanes y finalmente activos revitalizados de 1,42 mil millones de yuanes, lograron con éxito el objetivo de expansión de bajo costo.
¿Qué tipo de fusiones entre empresas son? ¿Qué pescado comió Haier? No es un pez pequeño, no es un pez lento, ni siquiera es un tiburón. ¿Qué significa? La explicación de Haier es: los músculos del pez no están podridos, lo que significa que el hardware de la empresa está muy. bien; y el pez está en estado de shock. Es una metáfora de que hay problemas con las ideas y conceptos de la empresa, lo que hace que la empresa se estanque. Una vez que dichas empresas inyectan nuevos conceptos de gestión y tienen un método de gestión eficaz, pueden ser. Activado rápidamente. Desde una perspectiva internacional, las fusiones y reorganizaciones empresariales se pueden dividir en tres etapas.
¿Primero? ¿El pez grande se come al pez pequeño? ¿Los peces rápidos comen peces lentos? La tendencia de las fusiones y reorganizaciones es la transferencia de capital a la tecnología, y las empresas de nueva tecnología anexan industrias tradicionales; y luego "el tiburón se come al tiburón". Esta vez "comer" significa que una parte no derrotó a la otra, sino lo que a menudo llamamos. la llamada "alianza fuerte" La teoría de "comer" y "afectar a los peces" proporciona una base realista para la elección de fusiones y reorganizaciones de Haier. Las condiciones nacionales determinan que las empresas chinas no pueden copiar modelos extranjeros cuando participan en fusiones y reorganizaciones. Por razones institucionales, los peces pequeños no se dan cuenta de su pequeñez y los peces lentos no se dan cuenta de su lentitud. Cada uno tiene su propia dependencia y se divierte, careciendo de iniciativa e iniciativa para fusiones y reorganizaciones. Por lo tanto, no se le permite comer pescado vivo. Si come pescado muerto, se enojará, por lo que sólo podrá comer pescado shock.
Comentarios:
1. ¿Comer? ¿Pez de choque?
?Haier utiliza el "pez de choque" como metáfora de una empresa fusionada. Hoy en día, las que están dispuestas a fusionarse con otras son todas empresas cuya producción es difícil de mantener. Entre las empresas que están a punto de quebrar, también hay algunas empresas con mejor rendimiento de equipos y deudas que solo pueden deshacerse. Haier Group considera que los derechos de propiedad no están claros, no hay nadie a cargo o la mala gestión empresarial tiene un "impacto para los peces". Se puede fusionar. En cuanto a otras empresas que están a punto de quebrar, el Grupo Haier las considera "peces muertos" y no deben fusionarse. No se permite absolutamente ninguna fusión, de lo contrario traerá problemas a la empresa matriz. Una de las principales razones por las que Haier Group no se ha visto derribado por fusiones y adquisiciones durante su rápida expansión, y las filiales fusionadas están llenas de vitalidad y sus beneficios económicos continúan mejorando, es que han comprendido el principio de "comer pescado".
2. Expansión low cost
Haier Group empezó con frigoríficos. Ahora, además de lavadoras de tambor, lavadoras, aires acondicionados, congeladores, pequeños electrodomésticos, etc. Todos se desarrollan mediante fusiones. La fusión de holdings en este campo es un caso típico de expansión de bajo costo. Por ejemplo, en diciembre de 1995, Haier asignó 300 millones de RMB en activos a Ranbaodao Company e invirtió 22 millones de RMB para adquirir la lavadora. Aimeida Electric Group en el contrato de contratación de la fábrica, después de que se canceló la deuda original, la deuda corrió a cargo de Aimeida Group. Los activos efectivos restantes Haier Group solo utilizaron los 29,28 millones de yuanes que tenía como préstamo a Shunde Haier Group Electric Co. , Ltd. Después de producir el producto, pagó tres hipotecas en tres años y la participación en las ganancias de Haier se reembolsó en cantidades iguales, logrando así la fusión controladora de Shunde Haier Electric Co., Ltd. En esencia, Haier Group logró el control pidiendo prestado fondos a la parte adquirida, y Haier no gastó ni un centavo, amplió la escala de producción de lavadoras y logró economías de escala. Este es un método típico de "fusión apalancada" internacional. En el contrato para fusionar Laiyang Electric Iron Factory, Haier Group utilizó tecnología y moldes, modelos y otros activos tangibles e intangibles, Laiyang Haier Electric Co., Ltd. está controlada por el mayor accionista (55 acciones). El contrato también estipula que Haier Group retirará los ingresos totales por ventas de los ingresos por ventas futuras. 5 como regalía de marca por el uso de la conocida marca Haier
De 1998 a 1997, las fusiones corporativas de Haier Group pasaron por tres. etapas, desde la expansión de alto costo hasta la expansión de bajo costo, es decir, la expansión a gran escala de fondos de compra, la etapa de transformación general; invertir parte de los fondos en la etapa de gestión de activos intangibles revitalizar los activos tangibles; desde fusiones hasta participaciones de inversión; desde el apalancamiento de participaciones hasta el uso de participaciones de inversión en propiedad intelectual y la extracción de tarifas de marcas, se invierten cada vez menos fondos en el uso de derechos de propiedad intelectual, como marcas comerciales, para revitalizar los activos de la empresa; La eficacia de la marca es cada vez mayor. Se utilizan cada vez más fondos para activar la empresa y la velocidad de expansión de bajo costo es cada vez más rápida. La razón por la que las empresas están dispuestas a fusionarse con Haier Holdings se debe principalmente a. Debido a la capacidad de desarrollo del mercado, la reputación en el mercado y el efecto de la marca de Haier, los empleados de la empresa tendrán su propia salida.
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Desde 1995, Haier Group ha formado una cultura Haier con sus propias características. En las fusiones corporativas, la cultura Haier es la primera que se le inyecta.
Cuando Haier Group se fusionó con Hongxing Electric Co., Ltd., cada empresa fusionada envió solo tres personas. Estas tres personas tienen profundos genes culturales de Haier. Quieren llevar la cultura y el sistema de gestión de Haier a la empresa fusionada, para que los empleados de la empresa fusionada puedan renacer ideológica y conceptualmente. Sin una cultura corporativa unificada, la filosofía de gestión de Haier y el espíritu innovador, es imposible lograr los beneficios de la gestión de Haier.
4. Combinación de módulos constantes y módulos variables
En la gestión de empresas fusionadas, Haier Group combina de manera flexible los módulos constantes de la filosofía de gestión de Haier con las condiciones locales específicas. La combinación estimula. la creatividad de los empleados de las empresas fusionadas. El llamado módulo inmutable es una metáfora del espíritu de Haier y del sistema de gestión de Haier. El llamado módulo variable se refiere a la variación de los métodos de gestión específicos de Haier en las empresas fusionadas en diferentes regiones. No importa qué empresa se fusione, el espíritu de Haier y su sistema de gestión incluyen la autoinspección y la inspección mutua. El espíritu de Haier y un completo sistema de gestión de calidad que incluye la autoinspección, la inspección mutua y la evaluación no se pueden cambiar. Sin embargo, cada región y cada empresa tiene sus circunstancias específicas y sus métodos de gestión también son únicos. ¿Pez de choque? Un tipo de empresa no carece de mérito, tiene sus propias ventajas. Cuando los directivos de Haier van a una empresa fusionada, primero la registran y descubren sus puntos fuertes, luego, basándose en ejemplos típicos, piden a los empleados que se analicen a sí mismos y descubran sus deficiencias, luego seleccionan a los cuadros mediante competencia y utilizan las excelentes habilidades de gestión locales. son responsables de gestionar la empresa, para que los empleados puedan tener un sentido de pertenencia e identidad, así como un sentido de crisis, haciéndoles darse cuenta de que mientras trabajen duro en la empresa, tendrán un futuro. ;